【エンゲージメント向上①】「管理」から「成長支援」へ：マネージャーが部下のエンゲージメントを呼び覚ます [Gallup Q12から読み解く具体的アクション]

「日本企業の国際競争力が低下している」

この言葉を耳にして久しいですが、その根底にある「不都合な真実」を、私たちはどれほど直視できているでしょうか。

公益財団法人日本生産性本部の調査によれば、

• 日本の一人当たり労働生産性はOECD加盟38カ国中31位。
• G7の中では最下位という、1970年以降で最低の順位に沈んでいます。

そして、この生産性の低迷と鏡合わせの関係にあるのが、「社員エンゲージメント（企業の成長・業績向上のために貢献したいと考える心理状態）の低さ」です。

「5%」という衝撃。日本は世界で最も「やる気のない」職場なのか？

米調査会社ギャラップ社の「グローバル職場環境調査」によると、

日本の従業員エンゲージメント率はわずか5〜6％。世界平均の23％、米国の33％

と比べると、その差は歴然です。
145カ国中、日本は4年連続で世界最低水準という不名誉な記録を更新し続けています。
これは単に「日本人が謙虚だから」という国民性の問題で片付けられる数字ではありません。
むしろ、「今の組織構造やマネジメントの手法が、現代のビジネス環境において社員の熱意を削ぎ落としてしまっている」という警告として受け止めるべきです。

なぜエンゲージメントが低いと「経営」が危ういのか

エンゲージメントを「福利厚生」や「社員の満足度」といった曖昧なものと捉えてはいけません。

ギャラップ社の報告では、エンゲージメントが高い組織は、低い組織と比較して以下の項目で顕著な成果を上げています。

• 売上・利益率の向上
• 生産性の向上
• 顧客満足度の向上
• 離職率の低下

つまり、エンゲージメントは「コスト」ではなく、収益に直結する「投資対象としての資本」なのです。

Gallup Q12から読み解く、組織を再生させるための具体的アクション

この「世界最下位」という現実は、

• 現場のマネジメントが「管理（コントロール）」に偏り、
• 社員の「成長」を置き去りにしてきた結果と言わざるを得ません。

米調査会社ギャラップ社が提唱する「Gallup Q12（12の質問）」は、単なるアンケートではありません。

それは、部下が熱意を持って働くためにマネージャーが整えるべき「チェックリスト」です。

1. 【Q1〜Q5】マネージャーが「何をなすべきか」：熱意の土台を築く

エンゲージメントの土台となる最初の5つの問いは、すべてマネージャーの直接的な関わりによって決まります。

• 明確な期待（Q1）： 部下は「何を期待されているか」を理解していますか？ 曖昧な指示は、熱意を奪う最大の原因です。
• 環境の整備（Q2）： 最高のパフォーマンスを出すための「道具」や「情報」は揃っていますか？
• 適材適所（Q3）： 部下が「最も得意なこと」を毎日発揮できる場を提供できていますか？
• 承認と尊重（Q4, Q5）： この1週間で「良い仕事」を褒めましたか？ そして、部下を「一人の人間」として大切に扱っていますか？

これらはすべて、マネージャーの意識と行動一つで明日から改善できるものです。

部下が「自分は認められている」と感じる土台があって初めて、組織は動き出します。

2. 【Q6〜Q12】メンバーは「成長しているか」：自律的な熱意を加速させる

土台が整った後、重要になるのが「個人の成長」という視点です。
Q6以降の問いは、メンバーが「この職場で自分は成長できている」と実感できているかを問うています。

• 背中を押す存在（Q6, Q11）： 誰かが自分の成長を本気で後押しし、進捗について語り合ってくれていますか？
• 意見の尊重（Q7）： 自分の意見が聞き入れられているという実感は、「当事者意識」を育みます。
• 使命との繋がり（Q8）： 自分の仕事が「会社の大きな目的」に貢献しているという手応え。
• 学びの機会（Q12）： この1年で、新しいことを学び、成長する機会を実際に得られましたか？

「エンゲージメントが高い」とは、単に仲が良いことではなく、「仕事を通じて自己実現ができている状態」を指します。

マネージャーの役割は、部下を「使い倒す」ことではなく、「成長させること」にあるのです。

3. 「日本型マネジメント」からの脱却

まず始められることは、マネージャーが「フィードバックの量と質」を圧倒的に高める必要があります。

「言わなくてもわかっているだろう」という沈黙の文化は、現代の職場では「関与不足」という毒になります。

部下が自分の成果を堂々と誇り、自発的に提案できる空気を作る。
そのためには、マネージャーが誰よりも部下の「可能性」を信じ、それを言葉にし続けるしかありません。

マネージャーが起点となる「成長の好循環」

エンゲージメント向上は、経営陣が掲げるスローガンではなく、現場の「一対一の対話」から始まります。

1. マネージャーが部下の強みを認め、期待を明確に伝える（土台）。
2. 部下が自分の成長を実感し、仕事に意味を見出す（成長）。
3. その結果として、組織全体の生産性が向上する（成果）。

このサイクルを回す主役は、他ならぬマネージャー層の皆様です。

部下の「熱意」という眠れる資本を呼び覚まし、世界最下位からの脱却を共に目指しましょう。

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• なお、本コラムにおけるエンゲージメント理論の解釈は、弊社独自の観点によるものであり、内容の一部を抜粋してご紹介している点をご承知おきください

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