中小企業のM&Aは、成約後からが本番である【中小M&Aの100日統合1】
M&A後、経営者が避けたい事態の一つが、重要な社員の退職です。
買収によって顧客、技術、販売網などを引き継いでも、それを実際に動かしている社員が辞めれば、期待していた企業価値を維持できないことがあります。
そのため、成約後は早い段階でキーパーソンを把握し、会社に残ってもらうための対応が必要です。
ただし、キーパーソンは役員や部長、売上上位の営業担当者とは限りません。組織図や人事評価だけで判断すると、本当に会社を支えている人を見落とす可能性があります。
キーパーソンとはどのような社員か
M&A後のPMIにおけるキーパーソンとは、その人が離れることで、事業、顧客関係、業務運営、組織の安定に大きな影響が出る社員です。
主に次の四つのタイプがあります。
1．顧客との関係を支えている人
主要顧客から強い信頼を得ている営業担当者や、取引先から直接相談を受ける社員です。
契約上は会社同士の取引でも、実際には「この担当者がいるから取引している」という場合があります。担当者が辞めれば、顧客も離れるかもしれません。
2．技術やノウハウを持っている人
製造方法、品質管理、設計、見積もりなど、会社の競争力を支える知識を持つ社員です。
手順書があっても、細かな判断基準や例外対応は本人の経験に依存していることがあります。
3．業務をつないでいる人
部門間の調整、納期管理、仕入先との連絡など、複数の業務をつないでいる社員です。
目立った売上をつくる立場ではなくても、その人が休むと急に仕事が進まなくなることがあります。
4．組織の人間関係を支えている人
若手社員の相談役、現場のまとめ役、経営者と社員の橋渡し役になっている人です。
正式な管理職でなくても、周囲から信頼され、組織の雰囲気や定着に大きな影響を与えています。
キーパーソンとは、肩書の高い人ではなく、「その人がいなくなったときに何が止まるか」という視点で判断する必要があります。
組織図だけでは分からない
M&Aの検討段階では、役員一覧や組織図、人事データなどを確認します。
しかし、組織図に示されているのは正式な指揮命令系統です。実際の仕事や人間関係は、組織図どおりに動いているとは限りません。
たとえば、次のような社員がいます。
- 役職はないが、現場の全員から相談されている
- 売上は目立たないが、重要顧客の要望を深く理解している
- 担当外の問題まで把握し、部門間を調整している
- 古い設備の不具合に対応できる唯一の社員である
- 旧経営者の考えを現場の言葉に置き換えて伝えている
- 仕入先との価格や納期を非公式に調整している
こうした役割は、人事資料や財務資料には表れにくいものです。
現場を見て、複数の社員から話を聞くことで、初めて組織の実態が見えてきます。
キーパーソンを見極める質問
買収側だけで「あの人が重要だろう」と判断するのではなく、旧経営者、管理職、現場社員など、複数の人に確認します。
次の質問が参考になります。
- 社長が不在のとき、誰が判断していますか
- 顧客から最初に相談を受けるのは誰ですか
- 難しい案件が起きたとき、誰に聞きますか
- 新入社員は誰から仕事を教わりますか
- 部門間の意見が合わないとき、誰が調整しますか
- 一週間休むと業務に最も影響が出るのは誰ですか
- 退職すると、顧客や仕入先が不安を感じるのは誰ですか
- 文書化されていない仕事を知っているのは誰ですか
同じ名前が複数の人から挙がる場合、その社員は重要な役割を担っている可能性があります。
ただし、聞き取りの結果だけで決めつけず、業務内容や顧客との関係も確認します。
キーパーソンが辞める本当の理由
重要な社員に残ってもらうため、給与や一時金を提示するケースがあります。
金銭的な処遇は重要です。しかし、それだけで退職を防げるとは限りません。
M&A後のキーパーソンは、次のような不安を抱えています。
- 自分の役割や権限がなくなるのではないか
- これまでの実績を評価してもらえないのではないか
- 買収側から来た社員に仕事を奪われるのではないか
- 自分が大切にしてきた顧客対応が変わるのではないか
- 新しい経営者を信頼できるか分からない
- 旧経営者との関係から、残ることに迷いがある
- PMIの実務を一方的に押しつけられるのではないか
特に注意したいのは、重要な社員ほど多くの仕事を任されることです。
会社に残ってほしいという理由で、通常業務に加えて資料作成、システム移行、社員説明などを集中させれば、本人の負担はさらに大きくなります。
面談で伝えるべきこと
「頼りにしている」という言葉が、「何でも引き受けてほしい」という意味になっていないか確認する必要があります。
面談で伝えるべきこと
キーパーソンとの面談では、引き留めの条件を提示する前に、本人の考えを聞きます。
確認したいのは、次のような事項です。
- 現在担っている業務と責任
- 本人しか把握していない情報
- 仕事を続けるうえで困っていること
- M&A後に不安を感じていること
- 今後担いたい役割
- 会社に残るうえで重視する条件
- 買収側に理解してほしいこと
そのうえで、会社からも次の点を説明します。
- M&Aの目的
- 本人を重要と考えている理由
- 今後期待する役割
- 変わることと変わらないこと
- 権限や処遇を検討する時期
- 本人の負担を減らすための支援
「辞めないでほしい」というお願いだけでは、本人は将来を判断できません。
新しい体制のなかで、どのような役割を果たせるのかを具体的に示すことが重要です。
金銭以外の定着策も考える
社員が会社に残る理由は、給与だけではありません。
有効な定着策として、次のようなものがあります。
- 役割と権限を明確にする
- 経営者と定期的に話す機会を設ける
- 重要な意思決定に参加してもらう
- 必要な人員や設備を用意する
- 過度な業務負担を見直す
- 専門性を生かせる仕事を任せる
- 将来の役職やキャリアを示す
- これまでの実績を正当に評価する
本人が何を大切にしているかによって、必要な対応は異なります。
一律の慰留策を提示するのではなく、対話を通じて条件を考えます。
特別扱いが組織の分断を生むこともある
キーパーソンへの対応が周囲から「特別扱い」と受け取られると、ほかの社員の不満につながることがあります。
特定の社員だけに報奨金を出す、役職を与える、経営会議へ参加させるといった対応には、合理的な理由が必要です。
個別の条件をすべて社内へ公開する必要はありませんが、役割や責任が変わる場合は、その背景を説明できるようにします。
また、買収側がキーパーソンだけと話し、ほかの社員の意見を聞かなくなることも避けなければなりません。
一人の情報だけを頼りにすると、会社の見方が偏る可能性があります。キーパーソンを尊重しながら、複数の社員と対話することが大切です。
残ってもらうだけで終わらせない
キーパーソンが会社に残れば、当面の事業は安定します。
しかし、重要な顧客情報や業務知識が一人に集中したままでは、会社のリスクは解消されていません。
本人に協力してもらいながら、次の取り組みを進めます。
- 業務手順を文書化する
- 顧客情報を会社で共有する
- 副担当者を置く
- 後継者を育成する
- 判断基準や過去事例を記録する
- 定期的に担当業務を確認する
このとき、「あなたがいなくてもよい状態をつくりたい」と伝えると、本人は警戒します。
目的は、その人の価値を下げることではありません。業務を共有し、本人が休める状態をつくり、より重要な仕事へ取り組めるようにすることです。
キーパーソンを「協力者」にする
M&A後のキーパーソンを、単に退職させてはいけない人として扱うべきではありません。
会社の強みや課題を理解し、新しい経営体制と現場をつなぐ重要な協力者として向き合う必要があります。
買収側が本人の意見を聞き、これまでの貢献を認め、将来の役割を示せば、キーパーソンはPMIを進める力になります。
反対に、情報を持っているという理由だけで囲い込もうとすれば、不信感を強めます。
キーパーソンを見極める目的は、誰かに依存し続けることではありません。その人と信頼関係を築き、知識や顧客関係を組織の力へ変えていくことです。
次回は、M&A後に給与、評価、役職をすぐ統一すると、なぜ人材流出や不公平感を招くことがあるのかを解説します。
