先代社長と後継者の役割は、どこまで明文化すべきか【事業承継後のゴタゴタ整理5】

「阿吽の呼吸」では会社は動かない

「うちは親子だから、言わなくても分かる。」
「長年一緒にやってきたから、役割は暗黙の了解です。」

事業承継を終えた会社で、このような言葉を聞くことがあります。

確かに、親子や長年の役員同士であれば、お互いの考え方はよく分かっているのかもしれません。

しかし、その「分かっている」は、本当に会社全体でも共有されているのでしょうか。

私が現場で見る限り、多くの混乱は「役割が決まっていない」のではありません。

「役割が周囲に見えていない」ことから始まっています。

社員は「誰に従えばいいのか」が分からない

例えば、新しい設備投資を検討している会社があったとします。

後継社長は導入に前向きです。
一方で、先代会長は慎重な意見を持っています。

二人は、「最後は相談して決めよう。」と考えているかもしれません。

しかし、そのやり取りを見ている社員は、「結局、誰が決めるのだろう。」と思っています。

すると、社長にも相談する、会長にも相談する、都合の良い方の意見を採用する。

そんな状態が少しずつ生まれてしまいます。

「相談」と「決裁」は違う

ここで混同されやすいのが、「相談すること」と「決裁すること」です。

新社長が先代へ相談することは、決して悪いことではありません。

経験豊富な先代から助言を受けることは、大きな財産です。

しかし、相談した結果、「では、私が決めます。」という姿勢がなければ、社員は、「やはり最後は先代が決めている。」と受け止めます。

相談は助言を得る行為。
決裁は責任を負う行為。

この二つは、明確に区別しなければなりません。

「会長だから」「親だから」はルールにならない

事業承継では、「会長だから。」「創業者だから。」「親だから。」という理由だけで関与が続くことがあります。

しかし、社員から見れば、それはルールではありません。

会社は組織です。

組織は、「誰が、何について、どこまで責任を持つのか。」が明確になって初めて、安心して動くことができます。

明文化すると、関係が悪くなるのでしょうか

「そこまで文章にすると、親子関係がぎくしゃくしませんか。」

そう質問されることがあります。

私は逆だと思っています。

曖昧なままだからこそ、「言った。」「聞いていない。」「そんなつもりじゃなかった。」という行き違いが起きます。

役割を書き出すことは、お互いを縛るためではありません。

お互いを守るためです。

私が整理する「役割の四つの区分」

事業承継後には、少なくとも次の四つを整理することをお勧めしています。

① 最終決裁

誰が最終的に判断するのか。

社員全員が同じ認識になっているでしょうか。

② 助言

先代は、どのような場面で助言するのでしょうか。

また、その助言を求めるのは誰でしょうか。

③ 対外的な役割

金融機関。
主要取引先。
地域団体。

先代だからこそ果たせる役割があります。

一方で、新社長が前面に立つ場面もあります。

その使い分けが重要です。

④ 社員との関わり方

社員から直接相談を受けるのか。

受ける場合は、新社長へ共有するのか。

ここを決めておかなければ、情報が分散し、二重指揮系統になってしまいます。

明文化すべきなのは「権限」だけではない

役割分担というと、決裁権ばかりに目が向きます。

しかし、本当に大切なのは、期待される役割まで共有することです。

例えば、先代には、
「会社の歴史を伝える役割」
「重要な取引先との信頼関係をつなぐ役割」

後継者には、
「未来を示す役割」
「最終判断を下す役割」

このように整理すると、お互いの価値が見えやすくなります。

役割は、権限を分けるためだけではありません。

強みを生かすためにあるのです。

「経営の再編集」という視点

私は、事業承継とは「社長交代」ではなく、会社の役割を書き換える作業
だと考えています。

先代が悪い、後継者が未熟だ、そんな話ではありません。

会社が次の時代へ進むために、誰が何を担い、誰が責任を持ち、誰が支えるのか。

それを社員にも見える形で整理すること。

それが、「経営の再編集」の第一歩です。

阿吽の呼吸だけで会社が回る時代は、終わりました。

だからこそ、役割を言葉にし、文章にし、全員で共有することが、事業承継後のゴタゴタを防ぐ最も確実な方法なのです。