「会議で決まったことを守らない」後継社長の原因と改善策

同族.家族経営において、後継社長が会議で決まった事項を自ら守らないということがあります。
この行動が組織の信頼性と意思決定の重みを著しく損ないます。
社員は「社長が守らないなら、自分も守らなくていい」と感じ、組織全体がルーズになり、責任感が希薄になります。なぜ後継社長は決定事項を守らないのか。その原因と、すぐに実行できる改善策を以下に整理したいと思います。

原因①：「決定＝仮のもの」という認識の甘さ

後継社長が「会議での決定はあくまで一時的なもので、状況次第で変えてもよい」と考えている場合、決定事項に対する責任感が薄れます。これは「柔軟性」と「無責任」の境界が曖昧になっている状態です。

改善策：意思決定の「拘束力」を明文化する

会議の冒頭で「本日の決定事項は、原則として全員が遵守する」「変更が必要な場合は、再度正式な場で議論する」といったルールを明示します。議事録に「社長含め全員が合意した事項」と記載し、社内共有することで、決定の重みを可視化できます。これにより、社長自身も「守るべきもの」として認識しやすくなります。

原因②：自分の発言が「決定」と混同されている

後継社長が会議中に思いつきで発言した内容が、正式な決定事項と混同されることがあります。結果として、社長自身が何を決めたのかを把握しておらず、守る意識が希薄になります。
改善策：「決定事項の明確化」と「発言の区別」
会議の最後に「本日の正式な決定事項はこれです」と箇条書きで整理し、社長の発言と区別して記録します。たとえば「A案を採用する」「来月から新制度を導入する」など、具体的なアクションを明示することで、社長自身も「これは守るべきこと」と認識できます。議事録のフォーマットを統一することで、毎回の会議で習慣化できます。

原因③：社長の「特権意識」と責任感の乖離

同族.家族経営では、社長が「自分は最終決定者だから、後から変更しても構わない」と考える傾向があります。これは「特権意識」によるものであり、組織の合意形成を軽視する姿勢につながります。

改善策：「社長の行動＝組織文化の象徴」と再定義する

社長の行動は、社員にとっての基準になります。そのため、「社長が決定事項を守る姿勢こそが、組織の信頼を築く」と認識を改める必要があります。たとえば「社長が率先して期限を守る」「決定事項を実行する姿を見せる」ことで、社員の行動にも好影響を与えます。社内報や朝礼などで「社長の実行例」を共有するのも効果的です。

原因④：感情的な反発や先代との対立

後継社長が会議で決まったことに対して、後から感情的に反発し、実行を拒むケースもあります。特に先代の意向が強く反映された決定事項に対して、「自分の意見が通らなかった」という不満が行動に表れることがあります。

改善策：「意思決定プロセスの透明化」と「感情の整理の場」

会議の進行において、社長の意見がどう扱われたかを明確にし、「納得感」を持たせることが重要です。さらに、会議とは別に「社長専用の相談・整理の場」を設け、感情的な不満を吐き出せる環境を整えることで、決定事項への反発を減らせます。ファミリービジネス専門のコーチや第三者ファシリテーターの活用も有効です。

結びに

後継社長が会議で決まったことを守らない背景には、決定の軽視、発言との混同、特権意識、管理体制の欠如、そして感情的な葛藤が複雑に絡み合っています。
改善には、決定事項の明文化、発言との区別、実行管理の仕組み化、社長の模範意識の醸成、そして感情整理の場の確保が効果的です。社長が決定を守る姿勢を示すことで、組織全体の信頼と実行力が高まり、企業はより強固なチームへと進化していきます。




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