働き方：コラボレーション・スキルを向上させよう：ご自身の未来のために

このコラムはビジネスパーソンの方々を対象に書いています。

コロナ禍を経験し、オンライン会議は広く普及しました。
オンライン会議の普及に伴って、オンラインで使えるホワイトボードも普及してきています。MicrosoftやGoogleの他にもオンライン・ホワイトボードはあります。MURALやMiroなどです。

MURAL社から『MURAL 2023年コラボレーション・トレンドレポート〜コラボレーション・スキルのギャップに対処する』が出ました。
https://collaboration-trends-report.mural.co/ から入手可能です。

リモート環境、ハイブリッド環境、オフィス環境で働く 4000人を対象とした調査結果と、MURAL製品およびMicrosoft製品の使用状況から抽出した匿名化データから作ったレポートだそうです。

このコラムでは、『MURAL 2023年コラボレーション・トレンドレポート〜コラボレーション・スキルのギャップに対処する』を参照しながら、コラボレーション・スキルについて考えます。
コラボレーション・スキルは、他の人と調和を保ちながら、効果的にやり取りすることを可能にするスキルです。

このコラムを読んでくださっている方、ご自身のためにコラボレーション・スキルを向上させようという提案です。

最初に、コラボレーション・スキルのギャップが明らかになってしまった背景について書きます。
次に、『MURAL 2023年コラボレーション・トレンドレポート〜コラボレーション・スキルのギャップに対処する』を参照しながら、現状どのような課題があるのか、という内容を書きます。
最後に、コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な提案を書きます。

私は、ファシリテーションを核としたコンサルティング・サービスを営んでいる個人事業主です。屋号を BTFコンサルティングといいます。BTF は Business Transformation with Facilitation の頭文字をとりました。トランスフォーマーという映画をご存知の方がいらっしゃると思います。クルマがロボットに変身したり、ロボットがクルマに変身したりする映画です。トランスフォーメーション（transformation）とは変身させることです。ビジネス・トランスフォーメーションとはビジネスを変身させてしまうことです。ビジネス変革とも言われています。「ファシリテーションを活用してビジネス変革を実現して欲しい、そのために貢献したい」と考え、この屋号にしました。

ファシリテーション（Facilitation）。「人と人が議論し合意形成をする。この活動が容易にできるように支援し、うまく合意形成できるようにする。」これを実現するためにはどうしたら良いのかという課題を科学的に考え、試行錯誤を繰り返しながら作りあげられた手法、これがファシリテーションです。ファシリテーションをする人をファシリテーター（facilitator）と言います。

このコラムは次の3つの章で構成します。15分程度で読める量です。

1. コラボレーション・スキルのギャップが明らかになってしまった背景

2. コラボレーションに関する現状の課題

3. コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な提案

1. コラボレーション・スキルのギャップが明らかになってしまった背景

コラボレーション・スキルは、他の人と調和を保ちながら、効果的にやり取りすることを可能にするスキルです。
端的に言うと、コロナ禍が、職場のコラボレーションには課題があるということを見える化してしまったのだと思います。

緊急事態宣言が出され、半強制的にテレワークをすることになった方々がいらっしゃると思います。それまでは、リモートで働いている人とオンラインでコラボレーションするということがなかったのに、いきなり何とかしなくてはいけなくなってしまった、という感じではなかったでしょうか。

コロナが5類へ移行し、強制的に出社することになった方々もいらっしゃるでしょう。出社とテレワークのハイブリッドな働き方をしている方々もいらっしゃるでしょう。もともと100%出社という方々もいらっしゃるでしょう。

コロナ以前はコラボレーションに課題がなかったのでしょうか？私はコロナ以前から課題は存在していたと考えています。何となくコラボレーションしていて、「いつもこんな感じだから、現状維持でいいんじゃないか」と思っていたのではないでしょうか。

ところが、テレワークなどリモートで働いている人と、オンラインでコラボレーションするようになり、「これはマズい」と感じる人が増えたのだろう、と私は考えています。

では、どのような課題があるのでしょうか、次章で触れることとします。

2. コラボレーションに関する現状の課題

この章では、『MURAL 2023年コラボレーション・トレンドレポート〜コラボレーション・スキルのギャップに対処する』を参照しながら、現状どのような課題があるのか、具体的に課題を洗い出します。

働き方としては、全日出社、出社とテレワークのハイブリッド、全日テレワークなど多様化していると思います。

リモートで働く人とのコラボレーションとしては、オンライン会議やチャットが多く活用されているのではないでしょうか。コロナ禍を経験し、出社して同じビルの中にいる人とでも、オンライン会議やチャットを多用しておられる方もいらっしゃるでしょう。

『MURAL 2023年コラボレーション・トレンドレポート〜コラボレーション・スキルのギャップに対処する』には4つのトレンドが記述されています。

トレンド1:ほぼ半数の人が、週に9時間以上をコラボレーションに費やしていて、51%はコラボレーションがうまくできていないと考えている。
トレンド2:コラボレーションツールや、出勤の義務化だけでは、コラボレーションの問題は解決されない。
トレンド3:従業員のほぼ半数が質の悪いコラボレーションが原因で離職している。
トレンド4:強力なコラボレーション・スキルを構築することは、より多くのコラボレーションツールを用意することよりも価値がある。従業員の76%は、学習および能力開発サポートの恩恵を受けることができれば、もっと長く会社に留まりたいと回答している。

トレンド1について、例えば、Microsoftによると、2021年に下記の変化が見られたそうです。

Microsoft Teamsの会議に費やされる時間は世界中で2倍以上に増加し、増加し続けている
週あたりのチャット数は45%増加し、増加し続けている
2021年2月には前年同月に比べて、406億通多くの電子メールが配信された

コロナ禍の数年間、私たちは色々経験し、課題に気づいたということなのでしょう。

『チームは、一緒に素晴らしい成果を達成するためには、オンライン会議やチャット以上のものが必要であることに、すぐに気づいた。』とMURALのレポートは指摘しています。

また、『彼らは協力する方法に、目的と意図をもたらす必要があった。』、『素晴らしいアイデアや成果を、偶然に任せることはできなくなった。』とも指摘しています。

さらに、『繋がりとコラボレーションのほころび』として、『オフィス勤務を義務付ける会社が出てきた』や『チームを団結させるために、多くのソフトウェアを採用する対応を取った会社もあった』という事例を挙げ、『私たちは十分長くこれらの取り組みを続けてきたので、「これらの取り組みは、実際機能しているのか？」という問いに対する答えが理解できるようになった』としています。

単純に、出社を義務付けたり、コラボレーションを活発にすると謳われているソフトウェアを導入しても、コラボレーションはうまくいかないことを私たちは理解している、ということなのだと思います。

私たちは、コラボレーションが重要であることを理解しています。しかし、多くのチームにとって、意図的なコラボレーションは期待外れに終わっています。

コラボレーションがうまく機能していないと、燃え尽き症候群や孤立を引き起こします。最悪、静かに会社を辞めるということになってしまうかもしれません。

仕事をすることに幸福感を感じながらコラボレーションすることで、チームが目標とする成果を達成することが求められるのです。

現状のコラボレーション・スキルと、チームが目標とする成果を達成するために幸福感を感じながらコラボレーションできるスキルとの間にはギャップがあり、そのギャップを埋める必要があるのです。

『仕事でのコラボレーションにおける主な障害は何ですか?3つまで選択してください。』というアンケートを実施したそうです。
下記の3つがダントツのワースト3だったそうです。

非生産的な会議が多すぎる
チーム間で連携が取れていない
不明確な優先順位と期待

少なくとも、この3つは解決されなくてはいけません。
次章では、コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な提案をします。

3. コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な提案

ところで、コラボレーション・スキルとは何でしょうか？
他の人と調和を保ちながら、効果的にやりとりすることを可能にするスキルと言えるでしょう。でも、これでは曖昧な感じがしますよね。

具体的にどのようなスキルが求められているのかを見ていきましょう。
この章では、Forbes Japanの記事『職場でのコラボレーション能力を高める5つの方法』を参照しながら、私の知見も入れて、コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な提案を行います。2章でリストした、コラボレーションを妨げる3つの障害は解決されなくてはいけませんので、これらを解決するための提案も行います。

非生産的な会議を改善するスキル

端的に言うと、ファシリテーションを取り入れる必要があります。ファシリテーション・スキルを研鑽する必要があります。

あなたが参加する会議は、冒頭で会議の目的と目標を確認してから議論に入っていますか？会議の冒頭で、目標に到達するための議論プロセスを確認していますか？

社会人になって以来今まで、会議の仕方を学んだことのない方が沢山いらっしゃいます。マジョリティかもしれませんね。だから、非生産的な会議が多すぎて、コラボレーションを阻害しているということになってしまうのだと思います。

また、議論に合ったフレームワークを活用することも、非生産的な会議を改善するキーポイントです。そして、せっかくフレームワークを活用するのですから、参加者全員にフレームワークを見える化することも大切なポイントです。リモート参加者がいる場合には、オンラインのホワイトボードを活用するなどして見える化してください。

チーム間での連携を良くするスキル

私のコラム『働き方：リスキリング・アップスキリングしよう：ご自身の未来のために』の中で、会社の経営戦略を部の戦略に落とし込み、部の戦略を課の戦略に落とし込み、課の戦略をチームの戦略に落とし込む、ということを書いています。

チーム間での連携を良くするためには、それぞれのチームが同じベクトルを向いていることが必須だと思いますので、会社の経営戦略を実現するために、自分たちはどうするのかという観点でのチーム戦略が必要です。

その上で、スキルの観点では、ソフトスキルを研鑽することが求められます。
ソフトスキルは、ファシリテーション、コミュニケーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、チームビルディング、ネゴシエーション、エモーショナル・インテリジェンスなどの対人系のスキルです。

コラボレーションの場は、安心安全な場であることが必須です。意見やアイデアは否定されるべきではありません。チームでの目標達成のために出される意見やアイデアであれば、どのようなものであっても受け入れられるべきです。議論のテーブルに乗せられるべきです。意見やアイデアは多様であるべきです。

そして、多様な意見やアイデアを持つ人たちがチームとして機能するためには、チームビルディングが必要です。
人が集められただけの段階では、まだチームになっていません。チームビルディングをどうするのか、最初に案を持ってその案を試し、試行をこまめに振り返りながら、次の打ち手を考える。こうしたことを根気よく丁寧に実施する必要があると思います。

ファシリテーターはチームにファシリテーション・マインドを育む必要があります。ファシリテーション・マインドを持っていた方が、議論の質が上がるからです。また、議論の質が上がることは、チームビルディングにも貢献します。

安心安全なコラボレーションの場を作り出すための1つのポイントはアクティブリスニング（傾聴）です。
オープンなコミュニケーションは、コラボレーションを促進します。オープンなコミュニケーションを行うためには、優れた聞き手になる必要があるのです。相手が言おうとしていることを理解しようと思って聴くことが大切です。アクティブリスニングを実践すれば、相手に対して敬意を示し、信頼を築くことができます。
自分の意見やアイデアを聴いてもらえたと感じた人は、自分には価値がある、と思ってもらえます。それが、コラボレーションの向上につながるのです。

さらに、エンパシー（共感力）を発揮することもチーム間での連携を良くするために必要なポイントです。
チームメンバーは、それぞれ独自の考え、感情、モチベーションを持つ個人であり、チームの目標を達成するための単なる業務上の一手段と見なされることは望んでいません。ひとりの人間として尊重する必要があります。あれこれ判断されたり批判されたりせずに、安心して心を開いて話せると感じられるような、安全安全な場をつくることが大切です。チームリーダーであっても、ひとりのチームメンバーであっても、チームメンバーに対しては、自分が全員を気にかけていること、それぞれが担当するタスクや直面している課題を理解していること、助けになりたいと思っていることを定期的に伝えることが必要です。
チームメンバーから最高の力を引き出すためには、まずは、彼らをありのままの人間として「知る」必要があります。そうすれば、より深いつながりとお互いの理解を促進する環境を生み出すことができます。

スキルの観点では、エモーショナル・インテリジェンス（Emotional Intelligence）も重要です。
エモーショナル・インテリジェンスは、一言で言うと、チーム内のメンバーとの関係性の構築、難しい局面での対応、こういったことをうまくできるスキルです。

コミュニケーション・スキルも重要です。
ビジネスの場でのコミュニケーションは「誰かに何かを伝え理解してもらう」という目的と目標があるはずです。「誰かに何かを伝える」はどのようにするのが効果的なのか戦略を練る必要があります。準備せずに丸腰で挑むのは無謀です。さらに、「何を理解してくれたのか」を確認することは決定的に大切です。あなたはミスコミュニケーションのご経験がありますか？AさんとBさんが話しをしていて、Aさんが伝えた◯◯を、Aさんは伝わったと勝手に解釈し、BさんはAさんは□□と言ったと勝手に解釈してしまう。このようなコントのようなことは、それほど珍しくありません。特にハイコンテクストなコミュニケーションをしている人たちの間では。ソフトスキルのコミュニケーションは、ビジネスパーソンにとって土台といえるような基礎的なスキルです。

プレゼンテーション・スキルも同様に重要です。
ビジネスの場でのプレゼンテーションは「何かをわかりやすく説明する」という目的と目標を達成するためのものです。
チーム外の誰かに何かを依頼しなければならなくなったと仮定しましょう。説明することが必要です。筋の通ったストーリーで、◯◯を依頼する背景、期待される効果（依頼する側と依頼される側の両者にとってのベネフィットとロス）などを説明して、協力することを約束してもらわなければいけません。プレゼンテーションとコミュニケーションは一体のもの、と考えることができます。

また、ネゴシエーション・スキルも重要です。
何かの協力を約束してもらうためにはプレゼンテーションだけでうまくいかない場合は多々あります。ネゴシエーションが必要になる場合があるということです。

ネゴシエーションとプレゼンテーションとコミュニケーションは一体のもの、と考えることもできます。

チーム間でコラボレーションする際に、リーダーシップはとても重要です。
リーダーシップとは、チームで問題解決という目標に向かってコラボレーションし、解決という目標達成を成し遂げる力です。目標を達成するよう働きかける力とも言えます。リーダーとは役割や職責であり、具体的には主任、課長、部長などです。リーダーシップは、リーダーの職責を担う人だけに求められる能力ではありません。チームの目標を達成するために活動する一人ひとりに必要な力なのです。ひとりでも多くのチームメンバーがリーダーシップを持っていることは、チーム力を向上させることにつながります。

明確な優先順位と期待を一人ひとりに腹落ちさせるスキル

ここでも、私のコラム『働き方：リスキリング・アップスキリングしよう：ご自身の未来のために』を参照します。

タスクの優先順位と期待という観点では、やはり会社の経営戦略が最初にあるべきでしょう。会社の経営戦略が部の戦略に落とし込まれ、部の戦略が課の戦略に落とし込まれ、課の戦略がチームの戦略に落とし込まれます。

明確な優先順位と期待をチームメンバーの一人ひとりに腹落ちさせる責任はチームリーダーにあります。
その際、大切なことは明快さと一貫性を持つことです。
明快な表現と、チームのミッションや目標について、定期的に確認することにより、全員の認識を一致させ、目標達成に向けた自分の役割を一人ひとりに理解させることができます。

自分の役割を理解するために、自分が何に対して責任を負っているのか、その点に曖昧さが残らないよう役割を定義する必要があります。RACI（レイシー）というフレームワークが役立ちます。RACI は、役割と責任を見える化するものです。R、A、C、I 各々の役割と責任は下記です。

R：実行責任者 (RはResponsibleの頭文字)：割り当てられたタスクを実行することに責任を持つ人（複数人可）
A：説明責任者 (AはAccountableの頭文字)：割り当てられたタスクについて内容や進捗・状況を組織内外に説明することに責任を持つ人（通常ひとり）
C：相談される人 (CはConsultedの頭文字)：割り当てられたタスクの実行を支援する役割を担う人、円滑に実行されるよう相談を受け助言する人（複数人可）
I：報告を受ける人 (IはInformedの頭文字)：割り当てられたタスクの進捗・状況について報告を受ける役割を担う人（複数人可）

R と A は誰かを必ず任命します。兼任可です。
C と I は誰も任命されなくてもOKです。この2つも兼任可です。

新人の例を考えてみましょう。
あるタスクを新人に R（実施責任者）として割り当て、そのタスクに詳しい専門家を C（相談される人）にして、チームリーダーを A（説明責任者）にする、ということが有効かもしれません。専門家に相談しながら、アドバイスをもらいながら、OJT的に実施します。そして、進捗状況や課題などをチームリーダーに報告します。もし、チームリーダーも相談に乗ったりアドバイスをしたい、ということであれば、チームリーダーには A（説明責任者）に加えて C（相談される人）の役割も持ちます。

RACI を活用して、タスクの割り当てやタスクの進め方を話し合う場には、ファシリテーターが入るべきです。何も武器（フレームワーク）を持たずに闇雲に有機的にコラボレーションすることを模索するのでなく、議論にあった武器を活用して話し合いを進める方が、より濃いコラボレーションになります。

RACI についてご興味をお持ちの方はは、私のコラム『会社の会議：会議の変革：RACI を活用して実施可能な To Do を合意しよう』をご参照ください。

また、プロジェクトでは、どこかの時点でチームの誰かが失敗してしまう可能性があります。
問題が発生した後で、名指しで非難したり、誰の責任であるかを追求するのは良くありません。コラボレーションを阻害する危険性があります。問題が起こる前、問題が起こるかもしれない予兆がわかるようにするべきです。

上の新人の例でいうと、R（実施責任者）の新人が、C（相談される人）の専門家に頻回にタスクの進捗状況や課題発生状況などを報告・相談するようにすれば、問題が起こるかもしれない予兆を検知できるはずです。1日1回でもいいでしょうし、2日に1回でも良いかもしれません。起こるかもしれない問題のマグニチュード次第で、A（説明責任者）のチームリーダーに相談することになるでしょう。

この時の大切なポイントは、新人のヒトではなく、何が問題を引き起こしたのか（引き起こしそうなのか）コトにフォーカスすることです。

問題が起こるかもしれない予兆を検知したら、問題が起こらないように対策を講じます。チーム内のコラボレーションを良くするためには、クリエイティブに対応することが大切です。どんな意見やアイデアも否定しない態度で、全員で創造力を発揮し、対策を模索します。可能性に目を向ければ、状況の枠組みを見直し、問題に対する別の答えを思い描けるかもしれません。

以上、コラボレーション・スキルのギャップに対処するための具体的な方法を提案しました。
他者とうまくつながりを築き、継続的な発展の架け橋になることができれば、あなたの価値はずっと高まるはずです。

私は「ファシリテーションから始めるあなたのスキル研鑽」というセミナーを開講しています。ご関心をお持ちの方は、お気軽にお問い合わせください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。
　
　
　