働き方：ジョブ型と成果主義に備える：スキルレベルを上げよう

このコラムは、ビジネスパーソンの方々を対象に書いています。

新型コロナウイルスが流行した2020年以降、ジョブ型雇用や成果主義という言葉をよく見たり聞いたりするようになりました。
実際、日本企業でも、ジョブ型雇用に移行し成果主義になった会社が出てきています。
日本はメンバーシップ型雇用と呼ばれる日本独自のスタイルで終身雇用でした。（「です」と言うべきかもしれませんが、このコラムでは敢えて「でした」と言います）

この変化、ひとりのビジネスパーソンとして、あなたはどう捉えていらっしゃいますか？

困惑していらっしゃるかもしれませんね。
社会人になって◯◯年間、終身雇用で年功序列の世界にいた方にとっては、180度変わってしまうような感じに捉えている方も多いのではないかと思います。
このコラムは、こうした困惑していらっしゃる方へエールを送りたいという思いで書きます。

まず、メンバーシップ型雇用や終身雇用と、ジョブ型雇用や成果主義を考えます。なぜジョブ型雇用・成果主義に移行するのかを考えてみたいと思います。その上で、信頼できる情報をもとに2025年までに備えるべき能力を考えます。最後に、2025年までに効率よく備えるための方法を提案します。

下記の3つの章で構成します。15分程度で読める量です。

1. ジョブ型雇用・成果主義に対する私の考え

2. ひとりのビジネスパーソンとして2025年までに備えるべき能力

3. 2025年までに効率よく必要な能力を備えるための具体的方法の提案

私は、ファシリテーションを核としたコンサルティング・サービスを営んでいる個人事業主です。屋号を BTFコンサルティングといいます。BTF は Business Transformation with Facilitation の頭文字をとりました。トランスフォーマーという映画をご存知の方がいらっしゃると思います。クルマがロボットに変身したり、ロボットがクルマに変身したりする映画です。トランスフォーメーション（transformation）とは変身させることです。ビジネス・トランスフォーメーションとはビジネスを変身させてしまうことです。ビジネス変革とも言われています。「ファシリテーションを活用してビジネス変革を実現して欲しい、そのためのお手伝いをしたい」と考え、この屋号にしました。

ファシリテーション。Facilitation という名詞です。「人と人が議論し合意形成をする。この活動が容易にできるように支援し、うまく合意形成できるようにする。」これを実現するためにはどうしたら良いのかという課題を科学的に考え、試行錯誤を繰り返しながら作りあげられた手法、これがファシリテーションです。ファシリテーションをする人をファシリテーター（facilitator）と言います。

1. ジョブ型雇用・成果主義に対する私の考え

この章では、メンバーシップ型雇用や終身雇用と、ジョブ型雇用や成果主義を考えます。

2018年10月9日に経団連の中西会長が就活ルールを含む雇用慣行の見直しを提言しました。（参照：2018年12月1日の日経電子版『日本も新卒採用よりジョブ型雇用へ　就社意識改めよう』）
記事は『経団連が大学生の就職活動の日程ルール廃止を決めた。中西宏明会長は就活ルールだけでなく、新卒学生を一括採用し、一つの会社でキャリアを積んでいく日本型の雇用慣行自体を見直すべきだと提言する。』と始まっています。

メンバーシップ型とは、日本型雇用とも呼ばれ、いわゆる新卒一括採用型のシステムのことです。新卒社員の多くを「総合職」として雇用し、異動、転勤を繰り返しながら、長期的に育成していくシステムです。このコラムを読んでくださっている方の多くは、このシステムで社会人になったのではないか、と私は思っています。

メンバーシップ型雇用は、高度経済成長期における人手不足から始まったと言われています。
消費が拡大し、経済が右肩上がりに成長していく中では、このシステムが適していたのでしょう。また、今ほど技術進歩や競争環境の変化が激しくなかった。作れば売れる時代だった。こういう環境だと思います。

メンバーシップ型は終身雇用や年功序列です。
終身雇用は、新卒一括採用された会社で定年を迎えるまで働き続けられる制度です。就職と言うより就社ですね。
年功序列は、勤続年数や年齢により賃金が増えていく制度です。歳を取ると賃金が増えます。成果に応じた給料ではなく、勤続年数や年齢に応じて給料が増えます。

会社としては、業績や経営方針に合わせて柔軟な人事異動や人材配置が可能になる、というメリットもあったのでしょう。一方、生産性の低い従業員であっても解雇できないため、人件費がかさむ傾向があります。成果を出さなくても、歳を取れば取るほど高い給料がもらえる。会社の業績が右肩上がりでなくなると、給料の原資となる十分な利益を出し続けることは難しくなります。年齢が若い人たちの給料を年功序列の仕組みで昔のように昇給させることが難しくなります。一方、歳を取った成果を出さないぶら下がり社員でも、若い人たちよりも給料が高いという仕組みは、不公平感を増幅します。ほとんど同じ仕事をしているのに、明らかに給料が違うと。

同一労働同一賃金は、正社員と非正規雇用労働者との間の不合理な待遇差を禁止するために厚労省が2020年4月に施行しました。ウィキペディアによると『同一労働同一賃金（英：equal pay for equal work）とは、同一の仕事（職種）に従事する労働者は皆、同一水準の賃金が支払われるべきだという概念。性別、雇用形態（フルタイム、パートタイム、派遣社員など）、人種、宗教、国籍などに関係なく、労働の種類と量に基づいて賃金を支払う賃金政策のこと。さらに同一価値労働同一賃金（どういつかちろうどうどういつちんぎん）とは、職種が異なる場合であっても労働の質が同等であれば、同一の賃金水準を適用する賃金政策のこと。』とあります。また、『国際労働機関（ILO）では、同原則をILO憲章の前文に挙げており、基本的人権の一つとされている。』とあります。

今まで述べたように、高度経済成長時代はメンバーシップ型でも、成立できたのだと思います。
でも、今は無理になった。

高度経済成長時代は数十年前に終わりました。
今は、VUCA（ヴーカ）の時代です。VUCAは、Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguityの4つの単語の頭文字をとったものです。今は、不安定で、不確実で、複雑で、不明確な時です。

このような VUCA の時には、下記が求められると私は考えます。

多様な人たち（いろいろな領域でトンがった人たち）を集める
多様なアイデアを出し合い、議論し、打ち手を合意して実施する
実施した結果を振り返り、より良い結果を得るためにアイデアを出し合い、議論し、新たな打ち手を合意して実施する
1〜3のサイクルを高速で回す

このような協働に貢献できる人が求められるのです。

少し前の段落で、「メンバーシップ型雇用では、生産性の低い従業員であっても解雇できないため、人件費がかさむ傾向がある」と書きました。VUCA の今は、メンバーシップ型で従業員を守り切れなくなっている、と私は考えます。成果を出さないぶら下がり社員を雇用し続ける余裕がなくなったとも言える、と私は考えます。

昭和の昔にしがみつくことをやめることが必須です。昭和の「古き良き時代」は過去のものです。
あなたにとっての、新しい良き時代を創る必要がある、と私は考えます。
これは、抗うことのできない大きなうねりのようなものだ、と私は考えます。

抗うことができないのであれば、ひとりのビジネスパーソンとして、それに備える必要があるでしょう。
ご自身のビジネスパーソンとしてのキャリアを考えることが必須だ、と私は考えます。
他の職場でも（たとえ会社が変わったとしても）戦える武器（スキル）を持っていれば、ジョブ型でも成果主義でも大丈夫です。

自分は何で勝負するのか・何のスキルを磨いていくのか、といったことを自分事として自律的に考え、それを実際の仕事の場で試し・研鑽し、実力を身につけていく、そういった時代に入ったのだ、と私は考えます。

この章の最後に、2020年10月後半以降のニュースをいくつかリストしましょう。

これがリアルなのだ、と受け止めるべきだと思います。その上で、ひとりのビジネスパーソンとして備えるべきことをやること。これが大切だ、と私は考えるのです。冒頭、「困惑していらっしゃる方へエールを送りたいという思いで書きます。」と書きました。書き続けます。

2. ひとりのビジネスパーソンとして2025年までに備えるべき能力

この章では、2025年までに備えるべき能力を考えます。

三菱総合研究所が2018年7月9日に公開した『内外経済の中長期展望 2018-2030年度』というレポートがあります。とてもリッチで読み応えのあるレポートです。このレポートから2つのグラフを引用します。（39ページと40ページから引用）
下図をご覧ください。（タップやクリックで拡大します）

青字と青の矢印は私が加筆したものです。

今後2030年までに、生産職が90万人、事務職が120万人が過剰になるという予測です。過剰になる主な理由は自動化です。
そして、専門職が170万人不足すると予測しています。「技術革新をリードしビジネスに適用する人材が不足する」としています。いわゆる、DX（私の言葉では「デジタル技術を活用したビジネス変革」）を実施できる人が不足する、ということだろうと考えます。

下図をご覧ください。（タップやクリックで拡大します）

左下から右上への青い矢印は私が加筆しました。

大きく見ると、マニュアル化できる（マニュアル）定型業務（ルーティン）は、自動化により機械がやる仕事になります。（左下の象限）
そして、人は、非定型業務（ノンルーティン）を、その都度考え実行し、結果を振り返り学習し、再び考えより良い結果を求めて実行するというサイクルを回す（コグニティブ）仕事をするようになります。増減する人の数をみると、計430万人減り、170万人増えるという予測になっています。（右上の象限）

三菱総研のレポートはコロナ前に出されました。

コロナ後に出された予測として、2020年10月20日に世界経済フォーラムが出した『仕事の未来2020』というレポートがあります。また『このレポートに書かれている情報を視覚化した図』もあります。

ここでは2つの図を引用します。
下図をご覧ください。（タップやクリックで拡大します）

日本語訳は私がつけました。

一言で言うと、9千7百万の仕事が新しく生まれ、8千5百万の仕事が人間と機械に割り振られる、と予測しています。全て自動化によって機械になると言っているわけではなく、人間と機械両方に割り振られる、と予測しています。
例として、各々10個の仕事がリストされています。

注意していただきたいことは、このレポートは2025年までの変化を予測しているということです。コロナにより、自動化やデジタル化への移行が早まっていますので、もしかすると、この変化は2025年よりも早くこのレベルになるかもしれません。

下図をご覧ください。（タップやクリックで拡大します）

日本語訳は私がつけました。

図中に白字で示したとおり、求められている能力は下記4つなのだろう、と私は考えます。

問題を分析し、課題を洗い出し、解決する能力
自部門だけでなく、各部門から集まった専門家たちをチームビルディングし、チームで協働する能力
テクノロジーを活用する能力
チームとして、メンバーの自己管理能力（回復力、ストレス耐性、柔軟性）を向上させる能力

この4つの能力を獲得することを目標として、スキルを身につけ、身につけたスキルのスキルレベルを向上させることができれば、この章で紹介したような変化が来ても大丈夫なのではないでしょうか。

3. 2025年までに効率よく必要な能力を備えるための具体的方法の提案

この章では、2025年までに効率よく必要な能力を備えるための具体的方法を提案したいと思います。

3.1. 2025年までに備えるべき能力

具体的には、2章の最後に書いた下記の4つの能力を獲得することを目標として、スキルを身につけ、身につけたスキルのスキルレベルを向上させること。これを効率よくやる方法を提案します。2025年までに、いやもっと早く来てしまうかもしれないので、効率よくスキルレベルを向上できれば、それだけ安心感が増えます。

問題を分析し、課題を洗い出し、解決する能力
自部門だけでなく、各部門から集まった専門家たちをチームビルディングし、チームで協働する能力
テクノロジーを活用する能力
チームとして、メンバーの自己管理能力（回復力、ストレス耐性、柔軟性）を向上させる能力

3.2. スキルレベル

この節では、スキルレベルについて触れたいと思います。
アメリカの NIH（National Institutes of Health）の定義、具体的には、"Competencies Proficiency Scale" を参照して書いたコラム『組織力強化：スキルマトリックスとスキルレベル：スキルについて考える』から引用します。レベル4以上を目標にするべきだ、と私は思います。

レベル1 – 基礎的な知識がある

当該スキルについて基礎的な知識がある。セミナーに参加したレベル。
次のスキルレベルになるためには、より学ぶ必要がある。

レベル2 – 初心者（限定的な経験がある）

当該スキルに関する研修に参加したり、研修生的に実業務に携わった経験がある。業務遂行には誰かの助けが必要なレベル。
次のスキルレベルになるためには、実業務を通して経験を積む必要がある。

レベル3 – 中級（実務経験がある）

実務を遂行することができる。
時々エキスパートの助けを必要とすることもあるが、大抵は自律して遂行できるレベル。
次のスキルレベルになるためには、実務を通してスキルを研鑽し、誰かの助けをもらうことを少なくするようにする必要がある。

レベル4 – 上級

誰の助けも借りずに自律して実務を遂行することができる。
プロジェクトが困難な状況になったり、難しい問いが出てきたときに、チーム内で「◯◯さんに聞こう」というような頼りになる人。
次のスキルレベルになるためには、組織間を跨ぐような、専門性が要求されるような課題に取り組み、実践的なアイデアや視点を持ち課題解決し、スキルを研鑽する必要がある。また、他の人を指導することも、スキル研鑽に役立つ。

レベル5 – エキスパート（第一人者）

当該スキルに関して、エキスパートとして知られている。
困難な課題に対して、助言したり、課題解決することができるレベル。
組織を越えて、困ったときの頼りになる人。

3.3. 必要な能力を効率よく備えるための具体的方法

2025年までに備えるべき能力は下記の4つでした。

問題を分析し、課題を洗い出し、解決する能力
自部門だけでなく、各部門から集まった専門家たちをチームビルディングし、チームで協働する能力
テクノロジーを活用する能力
チームとして、メンバーの自己管理能力（回復力、ストレス耐性、柔軟性）を向上させる能力

この4つの能力、特に最初の2つの能力を効率よく備える方法として、ファシリテーションを例にとって、効率よく研鑽しスキルレベルを上げる方法を考えてみたいと思います。

私は、ファシリテーションのスキルレベルを上げることは、スポーツのスキルレベルを上げることにとても似ている、と考えています。
まず、セミナーや研修に参加して基本を学ぶことは大切なことです。でも、それはレベル1相当。レベル2やレベル3以上になるためには、練習や実戦が必要です。

スポーツの場合は指導者が大切ですよね。ファシリテーションも同じです。
コーチをつけるという選択肢があります。
勉強も同じです。効率よく理解したり試験の点数を上げるために、塾に通ったり家庭教師をつけたりしますよね。

基本一対一の対話により、個人の成長をサポートするメンターとメンティというやり方もあります。
指導する側の人をメンター（mentor）といい、指導される側の人をメンティ（mentee）といいます。

一対一でも良いし、一体多でも良い関係に、コーチとコーチィというやり方もあります。
コーチ（coach）は、目標まで連れて行ってくれる人です。
コーチィ（coachee）は、当事者として目標を持ってコーチと共に目標到達に向けて走り続ける人です。
チームに対するコーチの場合は、一体多です。

メンターやコーチをつけて、必要な時に必要なことを学び研鑽できる環境を持つことは、効率よくスキルレベルを上げるために必要です。

ここまで読んでくださったあなたは、今やる気を持ち始めているかもしれませんね。もし、そうだったら嬉しいです。
そして、そのやる気やモーメンタムを維持することはとても大切です。

スキルを身につけよう上手くなろう、と練習や実戦（OJT）している時に、どうしたら良いのか迷うことはよくあることです。
迷った時に、解決するための策（いくつかの選択肢）を教えてくれること、自分で解決するまで伴走してくれること、こういったことは大切だ、と私は考えます。

具体的に考えるために、2025年までに身につけるべき4つの能力のうち、特に下の2つについて考えてみたいと思います。

問題を分析し、課題を洗い出し、解決する能力
自部門だけでなく、各部門から集まった専門家たちをチームビルディングし、チームで協働する能力

比較的大きな問題が発生したと仮定して、ストーリーを始めます。

自部門だけでは手に負えそうもありません。必要と思われる部門から、各部門の専門家が集められました。お互いに今まで協働したことがない人たちです。この人たちがチームとして協働することが求められます。チームビルディングすることが求められます。問題を分析したり、解くべき課題を洗い出したりするには会議やワークショップを開催します。その会議やワークショップを円滑に効率よく進めるためにはファシリテーションが必要です。問題分析が進み、◯◯部門も入ってもらう必要があることがわかりました。◯◯部門にも入ってもらうために、必要な人に状況を説明し理解してもらい適任者を出してもらう必要があります。説明し理解してもらうための、コミュニケーションやプレゼンテーションが必要です。そして、問題を解決するという目標に向かってチームを導くリーダーシップは必須でしょう。

ところで、リーダーシップとリーダーという言葉は人によっていろいろな解釈があります。このコラムでの定義をしてから話を進めることにします。

リーダーシップとは、職場のチームで目標に向かって協働し、目標を達成することを成し遂げる力です。目標を達成するよう働きかける力とも言えます。
リーダーとは、役割や職責であり、具体的には主任、課長、部長などです。
リーダーシップは、リーダーの職責を担う人だけに求められる能力ではなく、チームの目標を達成するために活動している一人ひとりに必要な力といえます。先が見通せない激変しているビジネス環境にいる今、課題への対応スピードを上げることが必要です。能動的に行動し、周囲に働きかける力を持つ人材が求められています。在籍年数や年齢は関係ありません。

上図はソフトスキルを土台とするスキル構築をするための、ひとつの選択肢としての、私からの提案です。（タップやクリックで拡大します）

ソフトスキルとは、ファシリテーション、コミュニケーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、チームビルディング、エモーショナル・インテリジェンスなど対人系のスキルです。図中茶色の四角形はソフトスキルです。
ソフトスキルの対語はハードスキルです。図中緑色の四角形がハードスキルです。ちょっと紛らわしいのですが、ソフトウェア開発のスキルはハードスキルです。そのほかに、図中では、プロジェクトマネジメントのスキル、データサイエンスのスキル、さらに◯◯業務を実施するスキルもハードスキルとして例示しました。

ソフトスキルとハードスキルを活用して、少し上の段落で書いた問題発生時のストーリーを膨らませてみます。

比較的大きな問題が発生しました。自部門だけでは手に負えそうもありません。必要と思われる部門から、各部門の専門家が集められました。お互いに今まで協働したことがない人たちです。各専門家は、◯◯業務を実施するスキル（ハードスキル）に長けた人たちです。この人たちがチームとして協働することが求められます。チームビルディング（ソフトスキル）が求められます。データに基づいて問題を分析することになりました。データサイエンス（ハードスキル）を活用して分析します。問題を分析したり課題を洗い出したりするために、会議やワークショップを開催します。会議やワークショップを円滑に効率よく進めるためにはファシリテーション（ソフトスキル）が必要です。問題分析が進み、◯◯部門も入ってもらう必要があることがわかりました。◯◯部門にも入ってもらうために、必要な人に状況を説明し理解してもらい適任者を出してもらう必要があります。説明し理解してもらうための、コミュニケーション（ソフトスキル）やプレゼンテーション（ソフトスキル）が必要です。そして、問題を解決するという目標に向かってチームを導くリーダーシップ（ソフトスキル）は必須です。さて、課題がいくつか洗い出されました。そのいくつかの課題の各々について解決策を考え、優先順位をつけてどれから手をつけるかを話し合います。この話し合いにもファシリテーション（ソフトスキル）は必須でしょう。そして、解決策を実施するプロジェクトが立ち上がりました。プロジェクトを回すためにプロジェクトマネジメント（ハードスキル）が必要です。プロジェクトは最初の計画通りに進行することは稀です。何かしらの問題にぶち当たります。これをどう解決するのか会議やワークショップを開きます。会議やワークショップにはファシリテーション（ソフトスキル）が必要です。

いかがでしょうか。
具体的なイメージを持っていただけたでしょうか。

上図右上の茶色で囲った青い四角形が私からの提案です。

まず、ファシリテーションを習得し研鑽することから始めることを提案します。
はじめは会議やワークショップをファシリテートすることから始めます。会議やワークショップをファシリテートしていると、ステークホルダーに説明したり交渉したりすることが必要となってきます。ですから、ファシリテーション以外のソフトスキルを身につけ研鑽する必要性が出てきます。ソフトスキルを活用する時には、フレームワークや思考法を活用する必要があります。
こうした研鑽を何回も回すことで、ソフトスキルを駆使してビジネス変革をリードできるようになっていきます。

この上図右上の茶色で囲った青い四角形を、私BTFコンサルティングはメンターやコーチ役としてわかりやすく伴走型でサポートします。

具体的には、ファシリテーションを習得するための有料オンライン・セミナーを開催します。まずファシリテーションを理解することから初め、研鑽を積む中でソフトスキルを身につけていただきます。

また、このコラムで書いたことを含んだ無料ランチョンセミナーも開催しています。両セミナーともオンライン・ミーティング形式で開催します。対話形式で進めます。
ご参加ご検討のために動画を下に貼り付けました。