【金融機関】第8回：提案量・質を最大化する営業マネジメント｜地方銀行・信用金庫におけるプロセス設計と管理法 [金融機関⑧]

はじめに：なぜ「提案量（質：単価）」と「マネジメント支援」が重要なのか

地方銀行・信用金庫における営業成果は「質」と「量」の両立によって成り立ちます。
しかし、どれほど優れた営業スキルや信頼関係を持つ渉外担当者であっても、提案そのものの量や単価が不足していれば成果は頭打ちになります。

ここで重要なのは、渉外個人の頑張りに依存するのではなく、マネジメント層がどのように提案活動を支援・設計・管理できるかという点です。
提案量と質（単価）を高めるカギは、仕組み化されたプロセスとマネジメントのサポート体制にあります。

実行マネジメントの全体像：PDCAサイクルの高速化

地方銀行・信用金庫の営業成果を最大化するためには、組織全体で”適切で”高速なPDCAサイクルを回すことが不可欠です。
本コラムでは、金融機関（地方銀行・信用金庫）において属人性が高いこのPDCAサイクル（営業マネジメント）の具体的な手法を解説します。

P（Plan）：計画

• 目標設定の明確化: KGI（最終目標）からKPI（行動指標）へ落とし込み、具体的な行動目標を設定

D（Do）：実行

• 行動の仕組み化: 提案活動を標準化し、誰でも一定以上の成果が出せる仕組みを構築

C（Check）：検証

• 課題の特定と分析: 成果を「プロセス」「個人」「顧客」の3要素に分解し、真の課題を特定

A（Action）：改善

• 支援策の実行: 課題に応じた具体的な支援策（研修、ツール提供、仕組み改善など）を実行

P（Plan）：成果に直結する目標設定

成果を最大化するための基本概念

営業活動の成果を属人的にせず、再現性のあるプロセスに落とし込むことが不可欠です。
訪問件数や面談件数を基準としたKPI（重要業績評価指標）設計、内勤サポートによる資料準備の効率化など、具体的な行動に紐づいた計画を立てることが重要です。

1）OKRとSMARTを活用した定量目標設定

OKR（Objectives and Key Results）とSMART原則を活用することで、単なる行動目標ではなく、成果に繋がる質の高い目標を設定します。

OKRの基本構造

• Objective（目的）：「何のためにこの目標を設定するのか？」を明確にします。組織やチーム、自身の貢献とどのように結びついているかを言語化することで、メンバーのモチベーションを高めます。
• Key Results（成果指標）：「成果をどう測定するか？」を具体的に示します。成果にフォーカスした定量的な表現で設定することで、達成度を客観的に評価できます。

SMART基準（Key Resultsを検証）

• S (Specific)： 目標は具体的か？曖昧な言葉を避け、明確に記述します。
• M (Measurable)： 進捗や達成度を数値で測れるか？測定可能な指標を設定します。
• A (Achievable)： チャレンジングだが現実的か？高すぎず、低すぎない適切なレベルに設定します。
• R (Relevant)： 上位目標や組織戦略と整合しているか？個人の目標が組織全体の目標に貢献することを確認します。
• T (Time-bound)： 期限は明確か？いつまでに何を達成するのかを明確にします。

2）プロセス指標設定の重要性

金融機関の営業活動では、最終的な「融資実行件数」や「収益貢献額」といった成果指標に目が行きがちです。
しかし、成果のみを追う運営では、営業担当者が具体的にどの行動を改善すべきかを掴みにくく、属人的な成果のばらつきが拡大するリスクがあります。

そのため有効なのが、営業活動を分解した「プロセス指標」の設定です。
渉外の営業活動を一連の流れとして分解すると、例えば次のように整理できます。

1. 訪問件数
2. 決裁者接触率
3. 課題把握率
4. 次回アポイント獲得率
5. 受託率

各段階ごとの実績を定量化することで、次のようなボトルネックを特定できます。

• 訪問件数は十分でも、決裁者接触に至っていない
• 課題ヒアリングはできているものの、次回アポイントにつながっていない
• 新規顧客では課題把握率が低く、初期段階で停滞している

さらに、既存取引先と新規開拓先で指標を比較することで、差が生じやすいステージを明確にすることができます。

その結果、生産性の高い、重点的なスキルトレーニングや支援施策の設計につながります。このように、プロセス指標は「営業活動を可視化し、改善行動を具体化するための羅針盤」として機能します。

成果を最終的に高めるためには、次のサイクルを継続することが不可欠です。

• プロセスを定量化する
• 課題を特定する
• 改善サイクルを回す

金融機関営業においても、成果指標とプロセス指標の両輪によるマネジメントこそが、持続的な営業力強化の鍵となります。

3）限界的練習に向けた目標設定

単に「やる」だけではなく、「限界的練習」を意識することで、メンバーのスキルは飛躍的に向上します。
限界的練習とは、「これまでできなかったことに挑戦する」ことと、「具体的なスキルアップ目標の設定」を指します。

①具体的な目標の設定（ケース目標：事業先への営業での事業支援力強化と融資獲得件数の増加）

「売上を上げたい」のような抽象的な目標ではなく、以下のように、具体的なスキルアップに向けた行動目標に落とし込むことが重要です。

目標スキル1：事業理解力

1. スキル目標：顧客の財務諸表や事業計画から課題を抽出する力を高める
2. 成果指標：訪問前準備で抽出できる「経営課題仮説」を毎回3点以上立てる
3. 練習タスク：過去案件の財務諸表を使い、10分以内に「仮説課題メモ」を作成
4. フィードバック：上司や先輩営業がその仮説の妥当性を評価し、改善点を指摘

目標スキル2：質問力（ヒアリング精度）

1. スキル目標：経営者の真の課題を引き出す質問フレームを実践する
2. 成果指標：面談後の振り返りで「経営者が新たな気づきを得た」と評価するコメントを最低1回引き出す
3. 練習タスク：ロールプレイで「経営者役」に対して質問のみで10分間会話を進行
4. フィードバック：質問が「事実確認」止まりか「思考を引き出す問い」かを第三者が評価

目標スキル3：提案力（融資ストーリー化）

1. スキル目標：顧客課題を金融支援に接続する提案を分かりやすく提示する
2. 成果指標：融資提案の際に「経営者が即答で追加質問を行う」場面を必ず1回以上作る
3. 練習タスク：1社分のケースを用い、課題→解決策→融資スキームの提案を5分でプレゼン
4. フィードバック：聞き手が「融資実行のイメージを描けたか」をYes/Noで評価し改善

②コンフォートゾーン（安全地帯）から出る

常に同じ方法で同じことを繰り返していては成長はありません。少し難しいと感じるタスクや、未経験の分野に挑戦する機会を意識的に設けることで、自身の成長を促します。

③フィードバックを得る

目標達成のためには、自身がどの部分で未熟なのかを正確に特定する必要があります。上司や同僚からのフィードバックは、改善点を明確にし、目標達成にどれくらい近づいているかを客観的に知るための必須要素です。

D（Do）：提案量（単価）を高める具体的ノウハウ（事例）

1. 営業活動の組織（役割）化とチーム設計

• 概念: 営業担当者一人に全てを背負わせず、役割を明確に分担します。
• 補足: 外勤担当者は顧客対応とクロージングに集中し、内勤担当者は資料作成やデータ管理など、バックオフィス業務を担うことで、組織全体のリソースを最適化します。
• 具体的な事例: 内勤による提案資料の標準化を進めたチームでは、外勤の訪問件数が増加し、結果として提案量が1.5倍に拡大しました。
• ポイント: 役割分担を明確にすることで、各メンバーが最も得意な業務に集中でき、生産性全体の向上に繋がります。

2. 提案機会の自動創出

• 概念: 顧客データや外部情報を活用し、潜在的な提案機会を可視化します。
• 補足: 顧客の取引状況をモニタリングし、変化の兆候を捉えることで、適切なタイミングで提案を行います。これにより、担当者の主観に頼らずに、データに基づいた営業活動が可能になります。
• 具体的な事例: 定期預金の満期が近づいた顧客に対し、そのタイミングで投資信託や保険を同時に提案することで、クロスセル効果が生まれ、提案件数が増加しました。
• ポイント: 単発の取引に終わらず、顧客のライフサイクル全体を見据えた提案を継続的に行うことが重要です。

3. 提案の標準化と効率化

• 概念: 誰でも一定レベルの提案ができるよう、提案内容をパッケージ化します。
• 補足: 融資、保険、ビジネスマッチング支援などを組み合わせた「提案パッケージ」を作成し、メンバー間で共有します。これにより、担当者の知識や経験に依存することなく、質の高い提案を素早く行うことができます。
• 具体的な事例: 中小企業向けに「経営改善パッケージ」を用意することで、1回の訪問で複数の課題に対応した複合的な提案が可能になり、成約率も向上しました。
• ポイント: 提案のパッケージ化は、若手や新入社員の早期戦力化にも繋がり、組織全体の底上げに貢献します。

C（Check）：課題の特定と打開策

目標と課題の可視化

• 概念: 営業活動を定量・定性両面から可視化し、客観的なデータに基づいて課題を特定する。
• 補足: 曖昧な感覚ではなく、「目標達成率」「KPI」といった具体的な指標を用いることで、問題の兆候を早期に発見し、真の課題を構造的に捉えます。

目標達成の点検:

• 量の目標達成率（訪問数・受託数）
• 質の目標達成率（KPI設定したもの）

振り返り:

• 達成: 成功要因とさらに良くする方法を分析します。
• 未達: 理由（想定重点課題）と対策を検討します。

未達要因の分析と解決策（PDCA-S）

• 概念: 成果が出ない真の原因を特定し、「仕組み」と「育成」の2つの視点から根本的な解決策を導き出します。
• 補足: 定量的なデータ（訪問数、成約率など）と定性的な情報（メンバーの感情や意見）を組み合わせることで、課題をより深く理解します。

課題特定とチェック3ステップ

Step1：課題抽出（現状認識の促進）

• 概念: 営業プロセス（量・質・スピード）のデータを用いて、客観的に問題の兆候を可視化します。
• 補足: 曖昧な「なんとなく上手くいっていない」ではなく、具体的な数値で課題を特定します。
• 事例: CRMデータから、特定の担当者だけが「提案件数」が低いことが判明。

Step2：課題特定（業務プロセス上の課題発見）

• 概念: 業務フロー（例：アポ取り、ヒアリング、提案、クロージング）の「どこ」で問題が発生しているかを明確にします。
• 補足: 営業プロセス全体を細分化することで、どの段階でつまずきが起きているのかを特定し、改善対象を絞り込みます。
• 事例: 「提案件数」が低いのは、「アポ取り」の段階で苦戦しているためだと特定。

Step3：問題構造化（「できない5つの理由」の活用）

• 概念: メンバーが目標を達成できない真の原因を、「個人の問題」と「組織の問題」に分けて考え、真因を特定します。
• 補足：

個人の問題: （①やる気がない、）②やる時間がない、③やり方がわからない
組織の問題: ④やる組織風土がない、⑤やる仕組みがない

• 事例: 「アポ取りができない」真因が、トークスクリプトの不足（やり方がわからない）にあると構造化。

A（Action）：解決策の検討

チェックとアクション設定3ステップ

Step1：解決策（仕組みと育成の視点）

• 概念: 特定した真因に対し、「仕組み」と「育成」の2つの視点から根本的な解決策を検討します。
• 補足: 単なる精神論ではなく、再現性のある解決策を導き出します。
• 事例: 「やり方がわからない」という課題に対し、「育成」の視点から「トークスクリプトの研修を実施」し、「仕組み」の視点から「成功事例を共有するデータベースを構築」する。

Step2：アクション（具体的行動への落とし込み）

• 概念: 解決策を、いつまでに、何を、誰がやるのか、という具体的な行動計画に落とし込み、メンバーのコミットメントを引き出します。
• 補足: 行動計画を明確にすることで、実行の優先順位をつけ、進捗を管理しやすくします。
• 事例: 「来週までに、新トークスクリプトを3パターン作成し、ロールプレイングを行う」というアクションを設定。

Step3：自己内省の促進

• 概念: メンバー自身に前週の成果と活動を振り返らせ、自ら課題を認識する力を養います。
• 補足: マネージャーが一方的に指示するのではなく、メンバーが自律的に成長できるような対話を促します。
• 事例: 適切な1on1で、「先週うまくいった点と、次週改善したい点は？」という問いかけを習慣化する。

まとめ：提案量と単価を組織で担保する

提案量と単価を高めるためには、営業担当者の力量に依存するのではなく、マネジメント層が組織的に支援する体制が必要です。
プロセス設計、分業化、標準化、KPI管理を通じて仕組みを整備すれば、誰でも一定以上の提案活動を実施できる環境が構築できます。
結果として、収益基盤の安定と顧客満足度の向上が同時に実現されます。

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