社長の力量が足りないと社員は育たないのか？　（３／３）

この二つの事例でお伝えしたいことは、
マネジメントやリーダーシップには「こうすれば良い」という正解がないということです。

ある時に社員に仕事を任せることでうまくいった経験をすると、
「仕事を任せる」という流儀を大切にするようになります。
しかし、任せるだけでうまくいかないことに悩んでいる人は
「手をかける」という流儀を見つけていたりします。
両方を経験した人は「任せて任せず」という高みに達しているかもしれません。
どれが正解かという議論をしても、答えは状況で変わります。

これは社長だけの話ではなく、各階層の管理職にも言えます。
事業部には事業部長がいます。中間管理職もいるでしょう。
各部署には次席となる存在を作っているかもしれません。
肩書きは同じでも、それぞれに力量も気質も違います。

一般的なマネジメント手法が全て同じように通用するわけではありません。
その企業、その組織、その社員に合わせて最適なマネジメントを考えていくことが必要です。
また、一度確立したスタイルでも、社員が成長し、環境が変われば変化していくことが必要になります。

各リーダーには、各リーダーなりのマネジメントの型があって良いと思いますが、
パターン化することは危険です。
社員の特徴、環境の変化に合わせてアレンジを効かせ、
社員の成長を通じて成果を出したり、
成果を追求することで社員を成長させていく「道」を見つけることが社長の仕事です。

人間の素晴らしさをたくさん発見できますし、
奥が深くて面白い仕事だと私は思っていますが、如何でしょうか？
　

その「道」を見つける時に拠り所になるのが、原理原則です。
　
その原則の一つが「状況に合わせて変える」です。

自分の「任せ方」「手のかけ方」が社員にどのような影響を与えているかを捉え、
変化させることこそが大切です。
「成果から考える」「ゴールから考える」という流儀もこの原則から来ています。
社員の出す成果を見ながら、リーダーの行動（仕事のプロセス）を変えるということであり、
成果が出せるようになるまで変化をするということです。

今回もお読みいただきありがとうございました。

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ペネトラ・コンサルティング株式会社
代表取締役　安澤武郎
公式サイト：http://penetra.jp/
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著書：『壁をうち破る方法』はこちら
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