ミニバス創設20年と1本のパピコが教えてくれた、自走型リーダー育成の本質
銀座共創ベース （経営者コミュニティ会）
2026年11月9日（月）
本日の上場企業経営者講師 取締役常務執行役員 小島正也様
今日の銀座共創ベース 目次
1:AI時代に問われる「人を育てる経営」とは
・AIは「人を減らす道具」ではない
・本来の仕事に使えるのは週7時間
・称賛とデータがエンゲージメントを高める
2:次世代リーダー育成はデータとAIで変わる
・月2.5時間でも成長は見える
・育成コストを大きく抑える
・データは掘り起こしてこそ価値がある
3:社長の右腕「No.2」が組織の命運を握る
・トップとNo.2の間にある見えない壁
・子会社トップが抱える「説明疲れ」
・AI時代こそ右腕を計画的に育てる
4:一人営業の限界を突破する「型」のつくり方
・営業を分解して「型」にする
・話す営業から「聞き出す」営業へ
・役割分担と1週間の設計
5:AIで変わる組織と人材、リアルの価値とは
・職種の統合で求められる「幅」
・海外の人員削減ニュースを鵜呑みにしない
・対面・少人数の場が価値を持つ
1:AI時代に問われる「人を育てる経営」とは
・AIは「人を減らす道具」ではない
AIの話題になると、どうしても人員削減ばかりが注目されがちです。
しかし、ある急成長中のIT企業では、社員数を2倍に増やしながら人事部門は増員せず、AIを活用して組織を広げていました。大切なのは、AIの導入より先に「人の側の設計」を描くことです。
日本企業は人材育成への外部投資に慎重な傾向がありますが、海外では人への投資を惜しみません。
AI時代こそ、人を育てる経営が成長の分かれ道になります。
・本来の仕事に使えるのは週7時間
ある調査では、中間管理職が「自分にしかできない、本当に効果のある仕事」に使えている時間は、週にわずか7時間ほどだといいます。
残りの多くは会議、資料の読み込みや作成、そして事前の根回しに費やされています。
このままAIを入れても、生まれた時間は別の作業に吸い込まれるだけです。
仕事の進め方そのものを見直さない限り、AI導入の効果は出ません。まずは管理職の時間の使い方を棚卸しすることから始めましょう。
・称賛とデータがエンゲージメントを高める
AIが進むほど、社員のエンゲージメントが会社の成長を左右します。私自身、前職で人事責任者として、称え合う文化づくりとデータに基づく改善を続け、離職率を大きく下げた経験があります。褒めることと、データで変化を広げる仕組みは、AI時代にこそ重要です。私たちはミッション・ビジョン・バリューの策定から、称賛の仕組みづくり、定着データの分析まで、エンゲージメント経営を形にするお手伝いをしています。
2:次世代リーダー育成はデータとAIで変わる
・月2.5時間でも成長は見える
私たちの次世代リーダー育成プログラムは、月1回40分のオンライン個人セッションと、2時間のグループセッションが基本です。1か月あたり2.5時間ほどですが、セッションの録音と毎月のアンケートを蓄積し、AIで「何が良くなったか」を分析すると、驚くことに約8割は的確な示唆が得られます。
限られた時間でも、データを残しておくことで、一人ひとりの変化と成長が以前よりはっきり見えるようになりました。
・育成コストを大きく抑える
外部のリーダー育成研修は、1人あたり十数万円かかることも決して珍しくありません。
中堅・中小企業にとってはなかなか踏み出しにくい金額です。
私たちはAIを活用して準備や分析の手間を大きく減らすことで、従来より大幅に抑えた費用でプログラムを提供しています。
浮いた時間は、受講者との対話と体験の場づくりに使います。
リーダー育成の軸は「スキルより体験」です。続けられる価格だからこそ、育成が組織に根づきます。
・データは掘り起こしてこそ価値がある
多くの企業は、データを集めるだけで終わり、そこから答えを掘り起こす作業まではしていません。
私たちは毎回のスコアや記録をAIに読み込ませ、一人ひとりの「成長した点」「不安に感じていること」「それを乗り越えるアイデア」を整理してから面談に臨みます。
面談の準備が格段に楽になり、本当に必要な対話に時間を使えます。
実は人事業務の多くはAIで効率化できます。
手放す勇気が、育成の質を上げます。
・社長の右腕「No.2」が組織の命運を握る
トップとNo.2の間にある見えない壁
多くの2番手の方が口をそろえるのは、「トップとは天と地ほどの差がある」という悩みです。
社長が「なんとなくそう思う」と方針を決めたとき、理由を聞き返すことすらためらってしまうのです。
明確な上下関係があるため、対等で建設的な議論がしづらくなります。
私自身、長年にわたり社長の右腕として経営に携わってきたので、この苦しさはよくわかります。
No.2が本音を言える関係が、意思決定の質を左右します。
・子会社トップが抱える「説明疲れ」
グループ会社を任された経営者にも、2番手特有の悩みがあります。
親会社が子会社の業界を十分に知らない場合、業界では当たり前の数字の変動にも「なぜ落ちたのか」「挽回策は」と問われ、毎月何時間も説明に追われます。
その結果、売上を伸ばすための時間が削られてしまいます。
こうした立場の人こそ、社内では言えない悩みを相談できる外部の伴走者が必要です。自由度と責任の間で揺れる2番手を支える仕組みが求められています。
・AI時代こそ右腕を計画的に育てる
AIが業務を担うほど、トップの意図を現場に伝え、人を動かす2番手やミドル層の役割は重くなります。
ところが右腕は「自然に育つもの」と考えられ、計画的に育成されることはほとんどありません。
私たちは、2番手候補の方への個人セッションとグループセッション、社長への定期的な進捗共有を組み合わせ、1年かけて右腕を育てるプログラムを提供しています。
社長と右腕が同じ方向を向く組織づくりを支援します。
4:一人営業の限界を突破する「型」のつくり方
・営業を分解して「型」にする
代表者一人に営業が集中し、限界を感じている中小企業は決して少なくありません。
強い営業組織に共通するのは、誰が担当しても同じ品質で提案できる「型」があることです。
ある大手営業会社では、毎日ロールプレイを重ねて標準的な進め方を全員に浸透させています。
まずは営業を、アポ取り、ヒアリング、提案書、見積りといった工程に分解しましょう。
任せられる工程が見えれば、分身づくりの大切な第一歩になります。
・話す営業から「聞き出す」営業へ
話すことが得意な人ほど、営業でつい話しすぎてしまう傾向があります。
私も以前、訪問先の社長に一方的に説明を続け、後で「まずは相手に話させなさい」と叱られた経験があります。
成果を上げている人は、2回ヒアリングしてから3回目に提案し、「自社でやった場合のリスク」まで資料に落とし込みます。
商談の録音をAIに読み込ませれば、自分の営業の型を言語化し、メンバーと共有することもすぐにできます。
・役割分担と1週間の設計
営業を一人ですべてこなす必要はありません。最近は、最初の関係づくりが得意な人と、最後のクロージングが得意な人がバトンタッチする分業も広がっています。
メンバーの強みを見極めて役割を分けるのも、立派な経営判断です。
あわせて1週間の使い方を設計しましょう。「月曜は社内作業、火曜と水曜は商談」のように曜日ごとに重点を決めるだけで、無駄な時間が減ります。型と分業と時間設計で、一人営業から抜け出せます。
5:AIで変わる組織と人材、リアルの価値とは
・職種の統合で求められる「幅」
AIの登場で専門特化がさらに進むと思われがちですが、実際には逆の動きも起きています。
ある企業では職種を9つから5つに統合し、一人ひとりに幅広い領域の理解を求めるようになりました。
エンジニアも、顧客の課題を自ら取りに行くことが求められる時代です。
AIを使いこなすには、業務全体を見渡す知識と経験が欠かせません。
だからこそ、若いうちから多様な体験を積ませる育成が、これからの組織の土台になります。
・海外の人員削減ニュースを鵜呑みにしない
海外のAIによる人員削減のニュースを、日本はそのまま受け止めがちだという指摘があります。
実際には、AIを理由に挙げながら、本当の事情は別にあるケースも少なくありません。
海外の一部企業では、AI活用に消極的な中間層を減らし、むしろ新卒採用を増やす動きも見られます。一方、日本では新卒採用を抑える企業も出ています。表面的な情報に流されず、自社に必要な人材は何かを自分たちで考えることが大切です。
・対面・少人数の場が価値を持つ
AIが当たり前になるほど、人と人が直接会う場の価値はむしろ高まっています。最近は夜の飲み会よりも、早朝のスポーツや少人数の勉強会を通じた交流が、若い世代や経営者の間で広がっています。私も経営者同士が本音で語り合える少人数の場を運営していますが、学んだ知識ではなく「実際にやったこと」を共有し合えるのが何よりの価値です。AIで生まれた時間を、リアルな対話と体験に投資していきましょう。
