中小企業のM&Aは、成約後からが本番である【中小M&Aの100日統合1】
M&Aの成約直後、買収側の経営者は「早く成果を出さなければならない」と考えがちです。
経費を削減する。営業を一本化する。会計システムを切り替える。組織や役職を見直す。
もちろん、早急な対応が必要な問題もあります。しかし、譲渡側企業の実情を十分に理解しないまま改革を進めると、社員の反発を招いたり、重要な業務を止めたりするおそれがあります。
M&A後の最初の30日で優先すべきことは、大規模な改革ではありません。会社の現状を把握し、事業を止める可能性のある問題を見つけ、社員との信頼関係を築くことです。
最初の30日は「判断するための情報」を集める期間
M&Aの検討段階では、財務、税務、法務などのデューデリジェンスが行われます。
しかし、資料や契約書だけでは分からないことも少なくありません。
- 実際には誰が重要な判断をしているのか
- どの社員が主要顧客との関係を支えているのか
- 特定の人にしかできない仕事はないか
- 社内でどのような不満や不安が生じているか
- 文書化されていない取引条件や業務慣行はないか
このような情報は、成約後に社員と話し、現場を見ることで初めて分かります。
最初の30日は、すべての問題を解決する期間ではありません。今後の判断を誤らないために、会社の実態をつかむ期間と考えるべきです。
1．M&Aの目的を経営陣で確認する
最初に確認したいのは、「何のためにこの会社を買収したのか」です。
たとえば、M&Aの目的には次のようなものがあります。
- 後継者不在の会社を引き継ぎ、事業を存続させる
- 技術や資格を持つ人材を確保する
- 新しい地域や顧客層へ進出する
- 商品やサービスの幅を広げる
- 仕入れ、製造、販売の連携によって競争力を高める
目的が曖昧なままでは、何を優先すべきか決められません。
技術獲得が目的なら、技術者の定着と技能承継が重要です。顧客基盤の獲得が目的なら、主要取引先との関係維持を優先しなければなりません。
買収側の経営陣だけでなく、PMIを担当する社員にも目的を共有します。その際、「売上を伸ばす」といった抽象的な表現だけでなく、どの事業をどのように成長させたいのかまで言葉にすることが重要です。
2．事業を止める重大リスクを確認する
次に、放置すると事業継続に影響する問題がないかを確認します。
特に優先度が高いのは、次のような項目です。
資金繰り
- 給与や仕入代金の支払予定
- 借入金の返済日
- 納税や社会保険料の支払い
- 売掛金の回収状況
- 資金移動や支払いの承認者
帳簿上は問題がなくても、入金と支払いの時期によって資金が不足することがあります。
主要取引先
- 売上上位の顧客
- 仕入れを依存している取引先
- M&Aについて個別説明が必要な相手
- 契約上、経営権の変更に関する条件がある取引
- 更新期限が近い契約
M&Aを理由に取引条件を見直されたり、競合会社の傘下に入ったと受け取られたりする可能性もあります。重要な取引先には、伝える内容と訪問者を決めたうえで、早めに説明します。
法務・労務・情報管理
- 許認可や資格の名義、更新期限
- 未解決のクレームや紛争
- 長時間労働や未払い賃金の可能性
- 個人情報や機密情報の管理状況
- 退職予定者や休職者
- セキュリティー事故につながる問題
すべてを30日以内に解決できなくても、「問題の存在を把握し、誰が対応するかを決める」ところまでは進める必要があります。
3．実際の意思決定者を把握する
組織図上の役職と、現場での影響力が一致しているとは限りません。
部長ではなくベテラン社員が仕事の割り振りを決めている。旧経営者の家族が経理や取引先対応の重要情報を握っている。肩書のない社員が若手の相談役になっている。
このような例は中小企業では珍しくありません。
次の点を確認すると、実際の組織構造が見えてきます。
- 問題が起きたとき、社員は誰に相談するか
- 顧客から最初に連絡を受けるのは誰か
- 社長が不在のとき、判断を任されるのは誰か
- 新人や若手社員を教えているのは誰か
- 退職すると最も困るのは誰か
役職者だけでなく、現場を支える社員にも話を聞くことが重要です。
4．社員が何に不安を感じているか確認する
買収側が「雇用は守ります」と伝えても、社員の不安がすべてなくなるわけではありません。
社員によって気にしていることは異なります。
- 給与や賞与は変わるのか
- 現在の役職は維持されるのか
- 勤務地や担当業務は変わるのか
- 買収側から来た社員が上司になるのか
- 会社名や社風はなくなるのか
- 旧経営者はいつまで残るのか
最初に全社員へ基本方針を説明したうえで、管理職やキーパーソンとは個別に面談するとよいでしょう。
決まっていないことについては、無理に答えを作る必要はありません。
「現在は決まっていない」「いつまでに検討する」「決まったらどのように知らせる」という三点を伝えるだけでも、憶測の広がりを抑えられます。
5．属人化している業務を確認する
中小企業では、特定の社員しか分からない業務が多く存在します。
- 一人だけが操作できるシステム
- 個人の記憶で管理している取引条件
- 担当者しか知らない見積価格
- 文書化されていない製造手順
- 個人の携帯電話だけに登録された顧客情報
- 一人だけが保有しているIDやパスワード
属人化しているからといって、担当者をすぐに交代させるべきではありません。まず、どの業務が誰に依存しているのかを把握します。
担当者を責めるような確認をすると、情報を出してもらえなくなることがあります。「仕事を奪うためではなく、休暇や病気のときにも会社が困らない状態をつくりたい」と目的を説明することが大切です。
6．「変えること」と「変えないこと」を分ける
最初の30日では、すべてを同じ速度で統合しないことが重要です。
課題は、次の三つに分けて考えます。
すぐに対応すること
資金流出、法令違反、安全上の問題、情報漏えいなど、会社や社員に重大な損害を与える可能性がある事項です。
方針を決めてから変更すること
事制度、役職、会計システム、稟議制度、組織編成など、影響範囲が広い事項です。
当面は変更しないこと
社内書類の細かな形式、会議の名称、制服、呼称など、緊急性が低く、変更の負担が大きい事項です。
変える必要があるかどうかだけでなく、「今、変える必要があるか」を判断します。
最初の30日チェックリスト
最初の30日間では、少なくとも次の状態を目指します。
- M&Aの目的を経営陣とPMI担当者が共有した
- 重要な意思決定者と連絡経路を明確にした
- 資金繰りと支払い予定を確認した
- 主要顧客・仕入先への説明状況を確認した
- 重大な法務・労務・情報管理上の問題を確認した
- 管理職とキーパーソンに面談した
- 属人化している重要業務を洗い出した
- 社員へ現時点の方針を説明した
- 緊急課題と中長期課題を分けた
- 各課題の担当者と次回確認日を決めた
中小企業庁が公開している「PMI分析ワークシート」も、M&Aの目的と現状を確認し、優先課題や対応方針を整理する構成になっています。
参考：中小企業庁「PMIを実施する」
30日後に必要なのは「答え」より「見取り図」
最初の30日ですべての問題を解決する必要はありません。
大切なのは、会社のどこにリスクがあり、誰が事業を支え、社員が何を不安に感じているかを把握することです。そのうえで、今すぐ対応する課題と、時間をかけて検討する課題を分けます。
急いで改革を進めることが、必ずしもスピード経営ではありません。
現場を理解せずに変更し、後から修正するほうが、多くの時間と信頼を失います。最初の30日で会社の見取り図をつくることが、その後のPMIを速く、確実に進める土台になります。
次回は、M&A後に社員が不安になる本当の理由と、経営者がどのように情報を伝えるべきかを解説します。
