建設会社の粗利管理｜累計必要粗利・実現粗利・確保粗利をどう見るか
建設会社の経営者から、
「3年後には会社をもう少し大きくしたい」
「若い人を採用して、社長が現場に出続けなくても回る会社にしたい」
といった将来の話を聞くことがあります。
一方、日々の経営では、
「現在の受注残で今期の利益はいくらになるのか」
「あとどれだけ受注する必要があるのか」
「大型工事を受注しても資金繰りは大丈夫なのか」
「半年後に預金はいくら残るのか」
といった、目の前の数字を管理しなければなりません。
問題は、3年後の会社像と、現在動いている工事や資金が別々に管理されやすいことです。
今回は、建設会社の将来像と現在の経営数字を、どのようにつなげて考えるのかを整理します。
売上目標ではなく「3年後の会社像」から考える
経営計画というと、
「3年後に売上5億円を目指す」
といった売上目標から考えることがあります。
しかし、私が考えるGリバースでは、最初に売上を決めません。
まず考えるのは、
「3年後、どんな会社になっていたいのか」
です。
例えば、現在10人の会社を3年後には13人にする。
現場管理者を増やす。
若手技術者を育成する。
社長がすべての現場を直接管理しなくても回る体制を作る。
こうした会社像を具体化すると、必要な人件費が見えてきます。
そこにその他の固定費と必要利益を加えることで、
3年後の会社像
→ 組織・人員
→ 人件費・固定費
→ 必要利益
→ 必要粗利
→ 必要売上
という順番で数字を逆算できます。
つまり、
「売上をいくらにしたいか」ではなく、「作りたい会社を維持するには、いくらの粗利と売上が必要なのか」
と考えます。
必要粗利と「現在の着地予測」を比較する
将来から必要な数字を逆算しただけでは、実際の経営管理にはなりません。
次に確認するのは、
現在の経営が、その目標に対してどこまで進んでいるのか
です。
例えば、今年必要な粗利が6,100万円だったとします。
一方、現在までに実現した粗利と、受注済み工事から今期中に実現すると予測される粗利を合わせた着地予測が5,123万円だった場合、
6,100万円－5,123万円＝977万円
の粗利が不足しています。
仮に今後受注する工事の想定粗利率を20％とすれば、約4,900万円の追加受注が必要になります。
これによって、
「今期も頑張って受注を増やす」
という漠然とした目標ではなく、
必要粗利はいくらか。
現在どこまで確保できているか。
あといくら不足しているか。
そのために、いくら受注する必要があるか。
という具体的な経営課題に変わります。
受注残から「今期の利益着地」を予測する
将来から現在へ逆算する一方で、現在から未来を予測することも必要です。
建設会社には、進行中の工事や受注済みの工事があります。
それぞれについて、
受注金額、現在までの売上、受注残、現在までの原価、今後見込まれる原価、完成予定時期などを整理します。
そこから、
受注残
→ 工事進捗
→ 将来売上
→ 将来粗利
→ 今期の利益着地
を予測します。
決算終了後に「今年はいくら利益が出たのか」を確認するだけではなく、
今ある工事から、このまま進めば今期の利益がどこへ着地するのか
を事前に把握するためです。
建設会社では、試算表だけでなく、まだ会計数字に十分表れていない受注残や工事進捗も経営判断に利用する必要があります。
利益予測を「半年後の預金残高」につなげる
利益着地が見えても、経営管理はそこで終わりではありません。
建設業では、利益が発生する時期と実際に現金が動く時期が一致しないことがあるからです。
材料費や外注費の支払いが先行し、工事代金の入金が数か月後になることもあります。
そこで工事ごとの入金予定・支払予定に、
給与、本社経費、税金、借入返済、設備投資などを加えます。
これによって、
3か月後、6か月後の預金残高
を予測します。
特に確認したいのは、6か月後の最終残高だけではありません。
その途中で最も資金が減少する、
「資金の谷」
がいつ、どの程度になるのかです。
資金不足の可能性を数か月前に把握できれば、設備投資時期の見直し、受注する工事の組み合わせ、金融機関への早期相談など、経営者が取れる選択肢が増えます。
3年後の「財務体質」も考える
会社の将来を考えるとき、売上や利益だけを見るのも十分ではありません。
会社が成長すれば、必要な運転資金も増加します。
借入金が増える場合もあります。
そのため、
「3年後にどんな事業規模にしたいか」
と同時に、
「3年後にどのような財務体質になっていたいか」
も考える必要があります。
例えば、
手元資金をどの程度確保するのか。
自己資本をどこまで厚くするのか。
借入金を利益やキャッシュフローとの関係でどの程度にするのか。
増加する運転資金をどのような資金で支えるのか。
といった点です。
会社を大きくすることと、会社を強くすることは必ずしも同じではありません。
事業計画と財務計画を一緒に考えることが重要です。
「未来から現在」と「現在から未来」を比較する
この経営管理には、二つの方向があります。
一つは、
BACKCAST｜未来から現在へ逆算する
という考え方です。
3年後の会社像から、組織、人員、固定費、必要利益、必要粗利、必要売上を逆算し、今年、今月に必要な数字まで落としていきます。
もう一つは、
FORECAST｜現在から未来を予測する
という考え方です。
現在の工事や受注残から、将来売上、将来粗利、利益着地、資金繰り、半年後の預金残高を予測します。
つまり、
3年後から逆算した「あるべき数字」
と、
現在の工事から予測した「このまま進んだ場合の数字」
を比較します。
この二つを比較することで、
「今のまま進んで、3年後に作りたい会社へ到達できるのか」
を確認できます。
経営計画と日々の経営を分けない
経営計画を作っても、数か月後には見なくなってしまう。
一方、工事台帳や資金繰り表を更新していても、それが中長期の経営目標と結びついていない。
こうした状態は珍しくありません。
私が建設業版Gリバースで目指しているのは、
3年後の組織図と、今日の工事台帳をつなぐこと。
3年後に必要な利益と、今期の利益着地をつなぐこと。
3年後の財務体質と、半年後の預金残高をつなぐこと。
です。
経営計画や管理表を作ること自体が目的ではありません。
「作りたい会社へ向かって、現在の経営がどこまで進んでいるのか」
を経営者が判断できる状態を作ることが目的です。
金融機関への説明にもつながる
こうした数字を毎月把握していれば、金融機関から融資を受けたいときだけ、慌てて資料を作る必要も少なくなります。
現在の受注残。
今期の売上・粗利・利益の着地予測。
今後の資金繰り。
半年後の預金残高。
必要になる資金の時期と金額。
これらは、経営者自身が経営判断に使う数字であると同時に、金融機関へ会社の今後を説明する材料にもなります。
金融機関への説明資料と、会社の経営管理資料は、本来まったく別のものである必要はない。
私はそう考えています。
建設会社の「未来」と「現在」を一本につなぐ
3年後、どんな会社になりたいのか。
そのためには、何人必要なのか。
いくら固定費がかかるのか。
いくら利益・粗利・売上が必要なのか。
そして現在、その必要粗利をどこまで確保できているのか。
受注済み工事から今期はいくら利益が出そうなのか。
半年後にはいくら現金が残っているのか。
財務体質は目標へ近づいているのか。
これらは、別々の問題ではありません。
3年後の会社像から、今月の工事、利益、資金までを一本につなぐ。
これが、私が考える建設会社の経営管理であり、建設業版Gリバースの考え方です。
今後はこの全体像を土台として、工事別採算、受注残、利益予測、資金繰り、借入、金融機関との対話など、建設会社の経営現場で起こる具体的な問題について、さらに掘り下げていきたいと思います。
