次世代工場経営：データによる全体最適化への変革、次世代の工場経営において経営層が押さえるべき重要ポイント

経営層の皆様、こんにちは。 日本の製造業は今、大きな転換点に立っています。
原材料費やエネルギー価格の高騰、人手不足、そしてグローバル競争の激化など、
外部環境は劇的に変化しています。

これまでの「現場の調整力」や「すり合わせ技術」だけに頼った経営では、利益
を確保することが難しくなっています。今求められているのは、勘や経験に頼る
経営からの脱却と、データの可視化による全体最適化です。

本記事では、次世代の工場経営において経営層が押さえるべき重要ポイントを、
最新の知見に基づいて解説します。
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1. 「部分最適」の罠から「全体最適」へ
多くの工場で陥りがちなのが、特定のラインや工程だけを改善する「部分最適」の
罠です。 例えば、利益率の良い部署の発言権が強くなり、そこばかりに予算が投下
される一方で、工場全体のボトルネックが見過ごされているケースがあります。

なぜ部分最適に陥るのか？ それは、工場全体の動きが「可視化」されていないから
です。従来の手法では、紙の図面や経験則（KKD：勘・経験・度胸）でレイアウト
や工程を決めており、複雑化した現代の生産システムにおいて、どこが真のボトル
ネックなのかを特定することが困難になっています。

次世代の工場経営では、デジタルツインの活用が不可欠です。
• プラントシミュレーション（2次元の可視化）
　工場全体のモノの流れ、在庫、スループット（処理能力）をデジタル上で再現し
　ボトルネックを瞬時に特定します。

• プロセスシミュレート（3次元の可視化）
　作業員の動きやロボットの動作を3Dで検証し、現実的な作業性を確認します。
　これらを組み合わせることで、設備投資をする前にデジタル上で失敗し、最適な
　解を見つけ出すことができます。これが「全体最適」への第一歩です。

2. 営業と生産の壁を壊す「ブリッジ管理」
工場経営において見過ごされがちなのが、営業部門と生産部門の連携不全です。
この二つの部門は、評価基準（営業は加点主義、生産は減点主義）が異なるため、
本質的に対立しやすい構造にあります。

• 営業側： 顧客の無理な納期や価格を受け入れてしまい、生産現場を混乱させる。
• 生産側： 計画を守るために、急な変更を拒絶し、機会損失を生む。

ここで必要となるのが、両部門の架け橋となり高度な情報管理を行う「ブリッジ管理」
という概念です。
データの可視化による連携強化 営業が「予材管理（目標の2倍の案件を仕込んでおく
手法）」を行い、将来の受注予測を可視化することで、生産側は早期に在庫調整や
人員配置の準備が可能になります。

「引き合いが来てから動く（発生型）」のではなく、「目標から逆算して動く（設定
型）」経営へとシフトすることで、納期遅れや品質低下による機会損失を防ぎ、利益
を最大化できます。

3. 固定的なラインから「フレキシブルな工場」へ
製品ライフサイクルが短期化している現在、一度作ったら変更が効かない専用ライン
への巨額投資はリスクが高まっています。

次世代の工場像として注目されているのが、フレキシブルな生産システムです。
コンベアで繋がれた一直線のラインではなく、多関節ロボットやAGV（無人搬送車）
を組み合わせたセル生産のような形式（マトリックス型など）を採用します。

• メリット： 製品が変わっても、ロボットのプログラムや搬送ルートをデータ上で
変更するだけで対応可能です。ラインを廃棄することなく、継続的に設備を活用
できます。

この実現にも、前述したシミュレーションによる可視化が不可欠です。デジタル上
で最適なルートを計算し、リアルな現場に指令を出すシステム（DXプラットフォ
ーム）の構築が、競争力の源泉となります。

4. 経営層が意識すべき「利益の方程式」
最後に、最も重要な「利益」に対する考え方です。 「売上 － 経費 ＝ 利益」という
「残り物」の発想では、これからの時代は生き残れません。 「利益 ＝ 付加価値
－ 固定費」という視点を持つ必要があります。

• 付加価値（限界利益）を最大化する
　売上から変動費（材料費など）を引いたものが付加価値です。安易な値下げは
　せず、高単価・高付加価値な製品へのシフトが必要です。

• 固定費のコントロール
　データの可視化によって無駄な在庫スペースや稼働していない設備を減らすこと
　は、固定費の削減に直結します。

経営者は、「今期はこれだけの利益を出す」と先に設定し、そのために必要な売上
と許容できるコストを逆算して現場に指示を出さなければなりません。
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まとめ：経営者がリーダーシップを取る時
次世代の工場経営とは、単に新しい設備を入れることではありません。
　1. デジタルツインで工場全体を可視化し、全体最適を図る。
　2. ブリッジ管理で営業と生産の情報を連携させ、機会損失をなくす。
　3. フレキシブルな生産体制で、市場の変化に即応する。

これらの変革は、現場レベルの改善活動だけでは不可能です。経営層が自ら「意識
改革」を行い、デジタル技術への投資と組織文化の変革をリードする必要があります。

日本の製造業が持つ「すり合わせ」の強みに、デジタルの力を掛け合わせることで
御社の工場は再び強力な利益を生み出す体質へと進化できるはずです。
今こそ、勘と経験の経営から、データによる全体最適経営へ舵を切りましょう。