「社員が集まる場」は経営の投資である　株式会社ブルーム（bloom8）

今日は経営者仲間の本田さんに銀座秘密基地に来ていただきました。
本田さん今日は楽しい時間ありがとうございます。

今日のお話しの3つをご紹介させていただきます。

社員旅行を「費用対効果」で削る前に

経営者の方とお話しすると、決算報告会や社員旅行を見直したという話をよく伺います。予算の問題に加えて、「1日営業を止めると売上がどれだけ減るのか」という計算が先に立ち、報告会はオンラインに切り替え、社員旅行は取りやめる。数字で説明できるので、社内でも反対しにくい判断です。
ただ、株式会社メンバーズで取締役兼CFOと人事責任者を務めた経験から、私はこの計算には抜けている項目があると考えています。営業日を1日止めた分の売上は、年間で見れば取り戻せる規模であることがほとんどです。
一方で、社員が一堂に会して経営者の考えを直接聞き、普段は話さない部署の人と言葉を交わす機会は、オンラインでは代わりがききません。画面越しの報告会は、情報は伝わっても熱量はなかなか伝わらないのです。
製造業の工場長から伺った話も印象に残っています。営業時間内に研修を入れると現場は嫌がるものの、実際に入れてみても業績はほとんど変わらなかったそうです。止めることで失うものは、経営者が心配するほど大きくないことが多いのです。
社員旅行や合宿には、普段の業務では見えない同僚の一面に触れられるという価値もあります。「この人はこんなことを考えていたのか」という発見が、翌日からの相談のしやすさや、部署を越えた協力につながります。こうした効果はすぐに売上の数字には表れませんが、連携不足や離職によって生じる見えないコストを減らします。社員が一人辞めれば、採用と育成をやり直す負担は、1日分の売上とは比べものにならないほど大きくなります。
組織の力は単純な足し算ではありません。1＋1が2のままでよいなら、集まる場への投資は不要かもしれません。しかし1＋1を3に、1＋1＋1を4以上にしたいのであれば、社員同士がつながり、同じ方向を向くための場に投資する必要があります。これはコスト削減の話ではなく、どんな組織をつくりたいかという経営方針の話です。
もちろん、イベントで一時的に上がったモチベーションはすぐに下がります。大切なのは、場をつくった後に、その熱量を持続させる施策をセットで考えることです。社員旅行や報告会を「やるか、やめるか」で議論する前に、「何のために集まるのか」「その後どうつなげるのか」を経営として定義する。私はいつも、ここから始めることをおすすめしています。数字で判断する前に、数字に表れない効果を一度書き出してみてください。

フロア中央に100人ラウンジを置いた理由

メンバーズ時代に、本社移転に携わったときの話です。新しいオフィスはワンフロア約660坪。中央にエレベーターがあり、フロアの端から端まではかなりの距離がありました。
計画の段階で、現場の部長たちからは「遠いので休憩スペースを4か所に分けてほしい」という声が上がりました。もっともな要望です。しかし私は、1か所に集めることにこだわりました。同じ頃にオフィスを移転した別の企業が、エリアごとに小さな休憩室を設けた結果、部署ごとに人が固まって交流が生まれず、失敗だったと聞いていたからです。場所を分ければ、人も分かれます。
そこで、フロア全体の約15％を使い、100人ほどが入れる大きなラウンジをつくることにしました。図面がほぼ固まった頃、社長から「このラウンジは大きすぎる。3分の1減らして執務席を増やせば、もっと売上が上がるのではないか」という意見も出ました。短期の費用対効果で考えれば、自然な発想です。それでも私は、ラウンジの規模を保つことを選びました。フロアの15％を交流のために使うことは、席数だけを見れば贅沢に映るかもしれません。しかし、社員が毎日顔を合わせ、雑談の中から相談や協力が生まれる場所は、一度削ってしまうと後から取り戻すのが難しいものです。席は後から増やせても、文化は図面の修正だけでは戻りません。
あわせて決めたのが、執務室での飲食ルールです。飲み物はよいものの、デスクでの食事やお菓子は禁止にしました。集中できない、においが気になるという声があったためです。移転前は、残業しながら席で食事をとる光景が当たり前でした。ルールを変えたことで、食事や休憩はラウンジでとるようになり、部署を越えた会話が自然に生まれる流れができました。執務室は集中する場所、ラウンジは交わる場所。役割を分けたことで、両方の質が上がりました。
経営者の方にお伝えしたいのは、オフィスのレイアウトや社内ルールは、単なる総務の仕事ではないということです。人がどこで出会い、どこで話すかを決めることは、組織文化をどう育てるかを決めることでもあります。坪単価や席数だけで判断すると、数字には表れない「つながりの機会」を削ってしまいかねません。移転や改装を考えている会社ほど、図面を引く前に「社員にどんな関係をつくってほしいか」を言葉にしておくことが大切です。その言葉が、席数やコストを判断するときの基準になります。

集まる場を一過性で終わらせない設計

場をつくっても、使われなければ意味がありません。また、一度のイベントで終われば、上がった熱量はすぐに元に戻ります。私が経営者の方と場づくりを考えるときに大切にしているのは、次の4点です。
1つ目は、誰のための場なのかをはっきりさせることです。社外の交流会でも、主催者の営業目的が透けて見える会は、参加者の満足度が上がりません。社内も同じで、経営者が伝えたいことを一方的に話すだけの場は続きません。参加する社員にとって何が得られるのかを、最初に決めておく必要があります。
2つ目は、「誰が来るのか」を事前に分かるようにすることです。名刺交換をして初めて相手の仕事を知るのでは、会話は表面的なまま終わります。参加者の役割や担当業務を事前に共有し、人と人をつなぐ役を決めておくだけで、会話の深さが変わります。部署横断の集まりほど、この準備が効いてきます。
3つ目は、少人数で繰り返すことです。12人程度の会を定期的に開くと、3回目あたりから「この間お会いしましたね」という関係が生まれます。年に一度の大きなイベントよりも、小さな場の繰り返しのほうが、関係は確実に積み上がります。社内であれば、部署を混ぜた少人数のランチ会や勉強会を月に数回開くといった形が取り入れやすいでしょう。毎回同じ顔ぶれにせず、メンバーを入れ替えていくことで、部署や年次を越えた社内のつながりが、少しずつ広がっていきます。
4つ目は、場で生まれた熱量を日常につなげることです。メンバーズで離職率を27％（2009年）から7％（2014年）に下げた際も、特別なイベントだけに頼ったわけではありません。ミッション・ビジョン・バリューを定義して日々の行動で実践し、互いを称える文化をつくり、データで振り返って改善する。この積み重ねがあったからこそ、集まる場が組織の力に変わりました。
社員の定着やエンゲージメントの向上に悩む会社にとって、集まる場の見直しは、制度改定や大きな投資よりも先に始められる打ち手です。
株式会社ブルームでは、「人と組織の可能性を開花させる」をミッションに、次世代リーダーの育成や組織づくりを支援しています。集まる場の設計から、その後に熱量を定着させる仕組みまで、経営者の方と一緒に考えます。社員旅行や報告会、オフィスの使い方を見直したいとお考えの方は、まずは現状を伺うところから、お気軽にご相談ください。

この記事を書いた人
小峰正仁（株式会社ブルーム（bloom8）代表取締役）。上場企業で取締役CFO・人事責任者として、従業員67名から1,000名規模への成長と上場を経験。離職率27%→7%の改善を実現しました。
無料相談のご案内
「採用しても定着しない」「採用基準を作り直したい」経営者の方へ。このページの「メールで問い合わせる」から、初回30分のオンライン無料相談をお申し込みいただけます。
自社の状態を知りたい方は、無料の「組織の危険度診断」もご利用ください。
組織の危険度診断