好き嫌いは、〇〇の違い！？
組織と仕組みづくりパートナー/中小企業診断士の蛯原健治です。
社長がいちいち言わなくても、社員が勝手に動いて利益が2倍になる組織作りのコツをお届けします。
「時間がなくて、会議ができていないんです」
ある支援先で、こんな話がありました。
その会社では、組織を変えていくために、
部門の会議を開催することになっていました。
ところが、実際には開催できていない。
担当する幹部は、
研修の準備や資料づくりなど、
日々の仕事に追われています。
もちろん、サボっているわけではありません。
むしろ、一生懸命仕事をしている。
でも、会議が開催されないので、
仕事の進め方や役割分担について
話し合う機会がありません。
結果として、社長が現場の仕事の隙間を
埋め続けることになります。
これ、何かおかしくありませんか（笑）。
仕事の進め方を変えるための
会議をする時間がない。
だから、仕事の進め方が変わらない。
そして、また忙しくなる。
まさに、悪循環です。
前回紹介した、
ピーター・センゲらの
「組織変革を阻む10の課題」。
その一つ目が「時間がない」です。
私は、これを単なる時間管理の
問題だとは考えていません。
例えば、支援先で1on1を導入するとき、
私が最初に行うのは、
質問の仕方を教えることでも、
面談シートをつくることでもありません。
まず、時間を確保してもらいます。
当たり前ですよね。
でも、これが意外と難しい。
管理職は、会議や報告、
現場からの相談への対応などで
予定が埋まっています。
そこに新しく1on1を加えようとする。
でも、今までの仕事は何も減っていない。
これでは、続かなくなっても
不思議ではありません。
ここで考えたいのは、
なぜ時間がないのかということです。
・本当に仕事の量が多すぎるのか。
・特定の人に仕事が集中していないか。
・社長や幹部が判断しなくてもよいことまで、
自分で判断していないか。
・そして、今やっている仕事の中に、
やめてもよい仕事はないのか。
私は、組織を考えるとき、
人材力・組織力・関係力という
3つの力を大切にしています。
どれだけ能力の高い幹部がいても、
仕事の役割や判断する権限が曖昧であれば、
その人に仕事が集中してしまいます。
これは、幹部個人の
時間管理能力だけの問題ではありません。
組織の仕事の回し方そのものを
見直す必要があるのです。
ただ、ここが難しい。
目の前の仕事を止めるわけにはいかない。
お客様にも迷惑をかけられない。
だから、とりあえず自分がやってしまう。
そうやって、今まで会社を
回してきたわけですから。
でも、そのやり方を続けている限り、
組織を変える時間は生まれません。
「時間ができたら、組織を変えよう」
ではなく、
「組織を変えるために、何をやめるのか」
そこを考えることから、
変革は始まるのかもしれません。
さて、皆さんの会社では、
組織を変えるための時間を
確保できているでしょうか。
それとも、
時間ができるのを
待っているでしょうか。
次回は、2つ目の課題
「支援がない」について考えてみます。
参考・出典
・Peter Sengeほか『The Dance of Change』（1999年）
・石見幸三「チームビルディングSSR理論」
https://iwamikozo.com/ssr/
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