25歳の職人は生命力に満ち溢れています！
組織と仕組みづくりパートナー/中小企業診断士の蛯原健治です。
社長がいちいち言わなくても、社員が勝手に動いて利益が2倍になる組織作りのコツをお届けします。
先日、支援先で下期のOKRを経営幹部へ説明する場がありました。
後継者が会社全体の第一層のOKRを説明すると、一人の幹部からこんな質問が出ました。
「なぜ、このKRなんですか？」
「こちらのKRの方が良いのではないでしょうか？」
とても自然な質問です。
ところが、後継者はすぐに答えることができませんでした。
私は、このやり取りを見ながら、とても大切なことに改めて気づきました。
答えられなかったのは、OKRを理解していなかったからではありません。
そのKRが、どの戦略を実現するためのものなのかが整理されていなかったからです。
多くの企業では、「OKRを導入すれば組織が変わる」と考えられています。
確かにOKRは優れた仕組みです。
目標が明確になり、行動も増え、会議での対話も活発になります。
しかし、私が現場で数多くの企業を支援してきて感じるのは、
事業計画がない企業にOKRだけを導入しても、その行動は経営の必要とする成果には結びつきにくい。
ということです。
なぜなら、KRには必ず「なぜその目標なのか」という理由があるからです。
その理由を説明するのが、事業計画であり、戦略です。
私は最近、経営を次のような流れで考えています。
事業計画
↓
重要課題
↓
OKR
↓
日々の行動
まず、事業計画によって「会社はどこへ向かうのか」を決めます。
その実現のために、今もっとも解決すべき重要課題を定めます。
その重要課題を実行するための目標がOKRです。
そして、そのOKRが日々の行動へと落とし込まれていきます。
つまり、OKRは出発点ではありません。
事業計画を実現するための実行装置なのです。
もし事業計画が曖昧なままOKRを設定すれば、それぞれの部署は一生懸命に動くでしょう。
しかし、その動きが会社全体として目指す成果につながるとは限りません。
だからこそ、冒頭の幹部の質問は本質的だったのです。
「なぜ、このKRなのですか。」
この問いに、経営者や後継者が事業計画をもとに自分の言葉で答えられるようになったとき、OKRは単なる目標管理ではなく、経営成果を生み出す仕組みになります。
私はこれまで、1on1やOKR、経営会議の支援を行ってきました。
しかし最近は、その前にある事業計画の設計こそが、経営成果を左右する土台だと強く感じています。
事業計画、重要課題、OKR、そして日々の行動。
この4つが一本の線でつながったとき、組織の頑張りが初めて経営成果へと結びついていくのだと思います。
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