“世代間ギャップ”は、こうして埋める-価値観の違いを力に変える関わり方-

強みを活かせば、職場が変わり
職場が変われば、成果が変わる。
組織変革ファシリテーターのやまちゃんです。

「最近の若手って、何を考えているのか分からない」
「当たり前のことができていないと感じる」
「指示しないと動かない…」
そう感じたことはありませんか？

一方で若手の側もこう感じています。

「上司は頭ごなしに否定する」
「昭和のやり方を押し付けてくる」

このような“世代間ギャップ”は、
実は多くの職場で見られる現象です。

価値観や育ってきた環境が違えば、
考え方も、行動のパターンも違って当然。

しかしこの“違い”が悪者扱いされると、
組織は分断され、関係性が崩れていきます。

今回は、そんな世代間ギャップを乗り越え、
“違い”を力に変えるためのヒントを、
ストレングスファインダーと実例を交えてお届けします。

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“教えられなかった世代”が“教える側”になったときに知っておきたいこと

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1、「違いはあって当然」からスタートする

2、実例：最上志向×共感性

3、“世代間ギャップ”ではなく、“資質間ギャップ”として捉え

4、まとめ

1、「違いはあって当然」からスタートする

価値観の違いが問題なのではなく、
「違うという前提が共有されていないこと」が問題なのです。

リーダーがまず取り組むべきは、
“違って当然”という認識をチーム全体に持ち込むこと。

ストレングスファインダーでは、34の資質という視点から
「人はそれぞれ異なる才能の偏りを持っている」という前提でスタートします。

たとえば、
ベテラン上司：責任感・規律性 → 手順やルールを重視
若手社員：活発性・着想 → すぐ試したい、自由に発想したい
どちらも正しい。

ただし、そのままぶつかれば「ちゃんとやって」「うるさいな」と衝突します。

このズレを“価値観の違い”とラベリングするのではなく、
“資質の違い”と再定義すると、対立ではなく“相互補完”という
視点に切り替わるのです。

2、実例：最上志向×共感性

ある企業での実例です。

40代の中間管理職Aさん（資質：最上志向・戦略性）は、
「もっとできるはず」と部下に高い期待をかけ、
質の高い成果を追求していました。

一方、20代の部下Bさん（資質：共感性・調和性）は、
「まずは話を聞いてほしい」「安心して取り組みたい」と感じていました。

Aさんの「もっとできるはず」という声かけは、
Bさんにとっては「プレッシャー」に聞こえていたのです。

関係がギクシャクしていたある日、
ストレングスファインダーの研修を通して互いの資質を知ることに。

Aさんは「部下のことを信じていたからこそ、期待をかけていた」と気づき、
Bさんは「上司は敵ではなく、自分を伸ばそうとしていた」と理解。

この瞬間から、対話のトーンが変わり、信頼が回復していきました。

3、“世代間ギャップ”ではなく、“資質間ギャップ”として捉え

世代で括ると、どうしても「どちらが正しいか」の議論になりがちです。
しかし資質の視点を取り入れると、どちらの視点にも意味があると
理解できるようになります。

たとえば──

「なんとかなるさ」（ポジティブ）vs「万全を期すべき」（慎重さ）
「柔軟に対応したい」（個別化）vs「全員平等に」（公平性）

これらのズレは、決して世代だけの問題ではありません。
同世代同士でも、資質が違えば摩擦は起きます。

だからこそ、リーダーが「自分のものさし」を手放し、
相手の強みから接する姿勢が求められるのです。

4、まとめ

世代間ギャップをなくすことはできません。
でも、“活かす”ことはできます。

必要なのは「ズレていること」を理解し、
「どうしたら一緒にやれるか」を考える姿勢。

ストレングスファインダーは、
その第一歩を後押ししてくれる“共通言語”です。

多様性があるからこそ、チームは強くなる。
違いを否定せず、認め合いながら、それぞれの強みが発揮される職場を
目指していきましょう。

【次回コラム】

リーダーにも「才能の偏り」がある-ストレングス×マネジメント事例-

マネージャーの“強み”が職場に与える影響とは？
実際の資質パターンを使いながら、
成果につながった活用事例をご紹介します。

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