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コラム

コールセンターの運営課題 オペレーター一人当たりの生産性を改善し利益を生み出そう

2021年12月28日

テーマ:コールセンターの課題解決

コラムカテゴリ:ビジネス

コラムキーワード: チームビルディングリスク管理マーケティング戦略

多くの新人オペレーターは、教育を受講したときやデビューしたとき、先輩の流れるような会話運びとPCの操作にあこがれた人は少なくないようです。
先輩のPC操作は、集中力を高め凝視していても何をやっているのか分からないぐらい早く検索や登録などを行っている事を見て「自分も先輩みたいに、かっこよく出来るように成れるのか」「先輩みたいに、かっこよくなりたい」と云う思いを抱いています。

先輩も新人に対して「あなた方も出来るようになるから、頑張って!!」って、応援しています。
誰にだって、新人だったころは有ります。

コールセンター白書2020年、2021年の運営課題の中で、第二位に選ばれた課題をご存じでしょうか。
二年間とも、第二位は『品質の向上』でした。

【質問です】

それでは、第一位に選択された運営課題はなんだったでしょうか。

【答え】

コールセンター白書で、コールセンターの運営課題の中でも二年連続で第一位に選ばれたテーマは、『オペレーター一人当たりの生産性の向上』です。

如何でしょうか。
納得感、低いでしょうか。
それとも、納得感が高いでしょうか。
今回のコラムは、コールセンター白書の運営課題の中で、二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』について、生産性の向上に必要な改善方法と、利益を生み出す方法を詳しく解説します。

コールセンター白書で2020年、21年と二年連続第一位を獲得している運営課題 『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を改善する当事者は誰でしょうか

昔からコールセンター白書の運営課題の中で、だいたいベスト10にエントリーしている『オペレーター一人当たりの生産性の向上』の改善に取り組む当事者は誰だと考えていますか。
勿論『オペレーター一人当たりの生産性の向上』と云う運営課題なので、オペレーターが頑張って欲しい。と云う気持ちは伝わってきます。
本当に、オペレーターだけが当事者でしょうか。

ヒントです。
悪化している生産性を改善する目的は、何でしょうか。
勿論、利益率の改善が該当しそうです。
更に、応答率、解約率、契約獲得などの機会損失の改善が該当します。

企業の中で生産性の悪化を食い止めて、利益率を改善する役割を担っている人はだれでしょう、と云う質問に変えれば、コールセンター白書の運営課題の中で二年間第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を担う役割が誰なのかがはっきりします。

何時までも、オペレーター任せにしていては、解決できる課題も放置されたままになってしまいます。
コールセンター白書の運営課題で二年連続第一位の『オペレーター人当たりの生産性の向上』を改善する当事者は、コールセンターを統括する役員、正副コールセンター長、マネージャ(MG)、QA(クオリティ・アシュアランス)、スーパーバイザー(SV)、リーダとオペレーターが当事者と云う事ではないでしょうか。

コールセンター白書の中で、二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』に対する効果的なアプローチが分からなかった

生産性を改善する当事者がはっきりしたところで、
コールセンター白書の2020年と2021年の運営課題、二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』の中身って、何を指しているのか考えた事ありますか。

いま、あなたが考えた答えを予想してみました。
それは、コールセンターの運営指標に使われているKPIを思い浮かべませんでしたか??
『オペレーター一人当たりの生産性の向上』に関するKPIは、
例えば、・・・・。
平均処理時間(AHT)、平均通話時間(ATT)、平均後処理時間(ACW)
です。

  • AHTとは、オペレーターがお客さまの電話応対と、CRMシステムの応対履歴への書き込みが完了するまでに要した平均時間の事です。
  • ATTとは、オペレーターとお客さまが電話を介してお話ししている平均通話時間の事です。多くのコールセンターでは、お客さまより先に電話を切らないルールが有るため、この時間はお客さまが電話を切るまでの平均時間の事です。
  • ACWとは、応対概要や、後ほど連絡する宿題の有無と連絡する場合の諸条件などをCRMシステムに登録するまでの平均時間です。


このKPIを使って、新人とベテランを比較すると結果は明らかに差が出ます。

  1. 新人では、調べる資料データの在処(ありか)が分からずに、パソコン画面の色々なタブをクリックし、何処に格納されているのかを探すのに時間が経過してしまいます。更に、問われている事が指す意図の受け止め力も、未熟のためオブラートに包まれた云い方をされると、さっぱり分かりません。電話を介して右往左往してしまい、問題解決に時間が掛かる、もしくは問題解決できない時もあるようです。
  2. 一方ベテランでは、調べる資料データの在処は考えなくても、マウスを操作する手が先回りして、登録していたり、検索したりできるためスローモーションで見ないと何をしているのか分からないぐらい操作スピードが速くなっていきます。応対の会話運びも、顧客の意図を素早く理解して質問などを先回りして、手際よく回答していきます。

【質問です】

このパフォーマンスの差には、名前が付けられています。
ご存じでしょうか。

【答え】

経験曲線または、経験曲線効果
と云います。
どんなことかと云うと、
ある作業の累積作業時間が2倍になると、実質コストは概ね20%~30%低下する。
と云う、製造現場を調査観察していく中で、慣れによる作業効率が向上していく事を明らかにした法則です。
何度も練習すると、無駄な動きが無くなり考え込まなくてもスムーズに思考と体が連動する状況を指しています。

でも、コールセンター白書2020年、2021年の運営課題のなかで、二年連続第一位を獲得した『オペレーター一人当たりの生産性の向上』って、経験曲線効果を得る事を目指す意味で第一位を獲得しているのでしょうか??
誤解を恐れずにあえて書くと、何か業務を改善するわけでもなく、時間を掛けて経験を積めば、操作が早くなることを待ち続ける事が、二年連続で第一位の運営課題とは、ちょっと考えづらくないですか??
更に、昔からコールセンター白書に毎年のようにベスト10入りしている『オペレーター一人当たりの生産性の向上』って、運営課題が達成されて、ランキング上位の座を他の運営課題に引き渡してもよいと思いませんか。

では、何故毎年のようにコールセンター白書の運営課題に『オペレーター一人当たりの生産性の向上』がエントリーすると思いますか。
それは課題として意識しているけれど『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を解決する唯一の対策は経験曲線効果のみと思い込んでいたためではないでしょうか。

運営課題を解決するために、コールセンター白書2018年アンケート結果から顧客が期待する意図を読み解く

コールセンター白書2020年、21年の運営課題第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』の改善に取り組む前に、何故生産性が悪いのかを引き続き、コールセンター白書を使って調べてみます。
2018年のコールセンター白書の中に『コールセンター オペレーターへの不満』調査が載っています。

  1. 顧客の要件を引き出してくれなかった 88.4%
  2. 顧客の気持ちを理解してくれなかった 85.8%
  3. 求めたこと以上の情報が得られなかった 80.5%
  4. 応対に無駄が有った 79.2%
  5. 応対が丁寧ではなかった 51.3%
  6. 求めた事への回答が得られなかった 37.5%

です。

更に、『不満と感じた理由』の調査結果も紹介されています。

  1. オペレーターの知識不足 25.6%
  2. 親身ではなかった 21.6%
  3. 質問意図を理解してくれなかった 18.8%
  4. 分からない専門用語での説明 7.8%
  5. 求めていない情報の一方的提供 5.9%

です。

【質問です】

これらの太文字の部分が解決出来たら、どんな効果が期待できるでしょうか。

【答え】

  1. お客さまの満足度が向上する
  2. オペレーター一人当たりの生産性が向上する

になりそうです。
オペレーター一人当たりの生産性が悪かった理由の仮説を立てるとしたら『お客さまが満足できない。そのため満足できるまで、電話を切ってくれない』と考えられませんか。
そうです。
コールセンター白書の運営課題で二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』に取り組むテーマは『出来るだけ早くお客さまの満足度を高めて、電話を切ってもらう』事を目指します。

コールセンターの運営課題の『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を目指すために生産性が悪化してしまう原因を特定しましょう

先ほど引用したコールセンター白書2018年の『コールセンター オペレーターへの不満』と、『不満と感じた理由』で太文字部分を以下に抜き出します。

『コールセンター オペレーターへの不満』

  1. 顧客の要件を引き出してくれなかった 88.4%
  2. 顧客の気持ちを理解してくれなかった 85.8%
  3. 求めたこと以上の情報が得られなかった 80.5%
  4. 応対に無駄が有った 79.2%


『不満と感じた理由』

  1. オペレーターの知識不足 25.6%
  2. 親身ではなかった 21.6%
  3. 質問意図を理解してくれなかった 18.8%


【まとめ】

オペレーターへの不満は、

  1. オペレーターの知識不足が原因で、親身になって質問意図を理解しようとしない。 
  2. その結果、
  3. 要件を聞き出してほしい気持ちを理解してくれなかった
  4. 無駄もあったが、応対では求めたこと以上の情報提供が得られない

となりました。

コールセンター白書の運営課題の中で二年連続第一位『オペレーター一人当たりの生産性の向上』になってしまう原因は、
オペレーターの知識不足が原因で、親身になって質問意図を理解しようとしない。
になります。

そうです。
オペレーターは、
お客さまの拘りやニーズなどの質問意図を聞き出し理解する方法が分からないのです。
そのためコールセンター白書の運営課題 二年連続で第一位になっている『オペレーター一人当たりの生産性の向上』が上位にエントリーしています。
その結果は、

  1. このコラムを読んでいただいている現在も、お客さまの満足度が悪化しています。
  2. 改善が進まないため、今もオペレーター一人当たりの生産性が悪化しています。

改善を任されている当事者の方々、ここまで分析が進んで、原因が特定できればすぐに改善に取り掛かれるのではないでしょうか。

一方で、自社のサービスや製品を選んでもらうために日夜奮闘しているコールセンター以外の部門の方々も、コールセンター白書の運営課題はコールセンター内部の課題だから自分には関係ないと放置していてよいでしょうか。

コールセンター白書の中で、二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を目指すなら掛け声だけではなく、具体的な改善の進め方をご紹介します

先ほどコールセンター白書の運営課題で二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』がエントリーする原因を特定しました。

復習します。

オペレーター一人当たりの生産性が向上すると、本来持っている高いポテンシャルが発揮できて、会社に無くてはならない理想の姿に近づきます。

  1. お客さま満足度が高まります。
  2. オペレーター一人当たりの生産性が高まります。

善いことだらけです。

今までの流れで、理想の姿が分かりました。
もともと、現状の姿も知っています。

でも、改善に取り組むとなると、手が動きません。
何故でしょうか。
誰でも最初から課題の解決が得意な人はいないためです。
課題の解決が得意になるためには、いくつかの法則などの知識を身に着ければ誰でも簡単に課題の解決が出来るようになります。

下の『図 問題と課題の使い分け方』を使って説明します。

問題と課題の使い分け方
図 問題と課題の使い分け方

理想と現実との差(ギャップとも呼びます)を問題と呼んでいます。
この図では、現状を起点にして理想を上方に描いていますが、理想は現状より下方でも構いません。
よって、現状を起点にして理想が上方ならその現状を上方に引き上げる必要があります。
一方現状を起点にして理想が下方ならその現状を下方に引き下げる必要があります。
現状を理想に近づくために、上方に引き上げる計画や行動、または下方に引き下げる計画や行動を課題と呼んでいます。

課題の意味や使い方が分かったところで、コールセンター白書の運営課題で二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』のために必要な計画や行動を一緒に考えましょう。

そもそも、応対はお客さまとの大切な一期一会です。
この大切な一期一会を大切にしたいものです。
課題解決のために、この一期一会の一回ごとに、同じゴールを目指し目標を達成するチームだと考えましょう。

チーム作りには、いろいろな方法論が有りますが、今回ご紹介する方法論は心理学者のブルース.W.タックマンが提唱している『タックマンモデル』を基にチーム作りの方法をご紹介いたします。

タックマンモデル
図 応対時に必要なチーム作りのプロセス

タックマンモデルは、チームの取り組み方によって、引き出される結果に違いが有ることから、理想的なチーム作りについてまとめています。
チームは、スポーツだけではなく、仕事でもチームを作ります。
そのため、コールセンターに於ける応対も、お客さまとオペレーター、そしてSVなどのサポートメンバも含めてチームと考えます。

図のタックマンモデルは、

  1. チーム形成期
  2. 混乱期
  3. 統一期
  4. 機能期
  5. 散会期

の五つのプロセスからなります。

1. チーム形成期

最初の電話が繋がった段階です。
この段階は、オペレーターがお客さまに役割や進め方などの方針を説明し、チームメンバー同士が互いに親身になって質問意図を理解しようとする姿勢が求められます。

2. 混乱期

しかし、電話を介した応対のためチームメンバー同士が互いを理解し合えない事が起こり、意見や主張がぶつかり合って混乱が生じる段階です。
この段階を乗り越えれば合意形成が出来て、怖い事は起きません。
多くの場合混乱期は有るものと認知し、ぶつかり合いを怖がらず、互いに理解し合い目的をチームとして達成するためにこの段階の克服が必須であることを共有して前進していきましょう。
そうです。
この段階はお客さまとの一期一会は呉越同舟をイメージしてもらい。
何が何でも、運命共同体として一緒にゴールしたい事を伝えましょう。

3. 統一期

混乱期を乗り越えることができれば、チームメンバー同士がより問題解決に必要な情報を提供し、改善策の提案がしやすくなります。

4. 機能期

チームとして機能する時期です。
オペレーターがきちんと方針と役割分担を明確に示していれば、チームメンバーは自律的に協働作業を始めてくれます。

5. 散会期

お客さまとの一期一会の応対も目的の達成のため終了する時が来ます。
チームメンバーにサポートされて当然と云う姿勢ではなく、最後までオペレーターがチームメンバーに感謝していれば、全員の納得感、満足感を高めて応対を締めくくることが出来ます。

応対時に一期一会のチーム作りの必要性が分かりました。
如何ですか。
先ほど述べた
コールセンター白書の運営課題 二年連続で第一位が『オペレーター一人当たりの生産性の向上』になってしまう原因は、
オペレーターは、
お客さまの拘りやニーズなどの質問意図を聞き出し理解する方法が分からないのです。
そのため、タックマンモデルの2項番 混乱期の乗り越え方が分からなかったから、その先に進むことが出来ずに応対の生産性が悪化していたことになります。

生産性が悪化している原因が分かっても、どのように解決すればよいのか分からないですよね。
ガンバレー!!
と気合を注入されても、たぶん克服できないと思います。

次は、応対時の一期一会のチーム作りの中の混乱期の乗り越え方について解説します。

応対時につくるチームならどんな質のチームでもよいでしょうか。
理想的なチームを手探りで求めるのなら、『成功循環モデル』がお勧めです。
理由は、このコラムで「あなたが所属するコールセンターの組織には、弊社が提案する成功循環モデルが一番良いから、心配しないで使ってください」
と、ごり押ししたら、なんか怪しい、コールセンターの業務も組織も知らないくせに、一番良いと提案できるはずないだろう」と云う声が聞こえてきます。
自分も、そんな事を云われても相手を信用できません。
だから、普遍的な成功循環モデルのエッセンスを用いて、各自のコールセンター用のタックマンモデルの2項番 混乱期の乗り越え方を練り上げていくんです。
成功循環モデルは、プロセスが循環して、失敗を見直し改善を繰り返し勝利の方程式を完成させるモデルです。

勝利の方程式

勝利と聞いて、何を思い浮かべますか。

  1. 生産性の向上??
  2. 満足度の向上??
  3. 利益率の改善??
  4. リピート購入の増加??


成功循環モデル
図 生産性を高める成功循環モデル

次に、成功循環モデルを用いて貴社独自の勝利の方程式を作る方法を解説します。
貴社のコールセンターに関係する当事者がそれぞれにコールセンター白書の運営課題の改善に取り組んでいては、同じことを繰り返していたり、誰も見向きもしない事が残ったりします。

  1. このコラムを読んでいただいている現在も、お客さまの満足度が悪化しています。
  2. 改善が進まないため、今もオペレーター一人当たりの生産性が悪化しています。


「だから、そのうち対応するから、後にしてくれる!!」

等と悠長なことを考えている時間は無く、重複などの無駄を無くし、着手していない部分が残らないようにバランスよく取り組みたいものです。
そのために開発されているのが下図のような樹木図です。

樹木図(目的と手段の関係)
図 樹木図(目的と手段の関係)

この樹木図は、毎年のようにコールセンター白書の運営課題にエントリーしていて 二年連続第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を改善するために必要な考え方です。
既に樹木図をご存じの方は、周りの知らない仲間に教えてあげてください。
図を解説します。
目的を達成するために、手段が有ります。
例えば、お腹が空いたら、お腹を満たすと云う目的が生まれます。
お腹を満たすためには、軽食でもよいでしょうし、しっかりとした食事でもよいでしょう。更に、一人で食事してもよいですし、複数の仲間と食事してもよいでしょう。
このように目的を達成するためには、手段があります。
更に、目的を達成する手段は複数の選択肢が有ると云う概念を表しているのが樹木図です。
そのため先ほど明らかになった『タックマンモデルの2項番 混乱期』を乗り越える事を目的に据えて、手段を色々とアイディアを出し合って、成功の方程式を作り上げていく感じです。

コールセンターの運営課題の『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を組織全員が参加して手軽に回していくヒントをご紹介します

どうですか。
コールセンター白書の運営課題、二年連続で第一位を獲得している『オペレーター一人当たりの生産性の向上』を改善できそうな雰囲気になってきませんか。
ここから先は、もう少し具体的に話しを進めていきましょう。
今まで経験曲線効果について距離を置いていましたが、合わせて考えていきましょう。
下図は、コールセンター白書の運営課題 『オペレーター一人当たりの生産性の向上』の中の生産性の向上を樹木図の目的と手段に分けて描きました。

樹木図(生産性向上に必要な要素)
図 樹木図(生産性向上に必要な要素)

この図 樹木図(生産性向上に必要な要素)では、タックマンモデルに含まれるプロセスや成功循環モデルなども『豊富な知識』に含めています。
今まで多くのコールセンター関係者が取り組んできたように、生産性の向上には経験曲線効果だけでは、成立しませんがやはり経験曲線効果も必要になります。
この図は、豊富な知識を習得に必要な手段と経験曲線効果を得るために必要な手段が多段的に必要になるイメージを描いています。

樹木図(目的と手段は多段構造)
図 樹木図(目的と手段は多段構造)

この図 樹木図(目的と手段)は何かに似ていると思いませんか。
そうです。
樹木図は、もともと応対の会話運びが破綻しないように作成するトークスクリプト(以下、スクリプト)の基になっています。

実際にはコールセンターの応対業をタックマンモデルの各プロセス分に相当するようにスクリプト化していきます。
特に注意が必要なことは、カタログや業務マニュアルの装備は当然必要ですが、オペレーターは、
お客さまの拘りやニーズなどの質問意図を聞き出し理解する方法が分からないのです。
だから、スクリプト(樹木図)を使って、
『お客さまの拘りやニーズなどの質問意図を聞き出し理解する方法』にも力を注いでください。
力を注ぐとは、先ほど紹介した『成功循環モデル』でタックマンモデルの2項番 混乱期を乗り越えられるスクリプトを構築していけば、必ず勝利の方程式を手に入れる事が出来るはずです。

コールセンター白書の運営課題 『オペレーター一人当たりの生産性の向上』の改善に取り組むタイミングは、明日からではありません。

今すぐ、取り掛かることをお勧めいたします。

今回のコラムは、ここまでです。
コールセンター白書の運営課題 『オペレーター一人当たりの生産性の向上』について、イメージが湧いたが自社への適用方法を整理したいなどのお悩みも気軽にご相談してください。

多くの実証実験で調べてきたことなどを含めて相談に乗らせていただきます。
是非、お気軽にお問い合わせください。

この記事を書いたプロ

沖本能道

AIを活用しコールセンターの価値を高める専門家

沖本能道(株式会社アクティブ・コーチング・システム)

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