「コンサルタントとはこうあるべし」10か条

こんにちは。「専門家を使う専門家」のコラムの翻訳者、えりかです。

　今回のコラムでは、“35年以上の経験から考える「コンサルタントとはこうあるべし」10か条”についてお話します。
　このコラムの大きなポイントは、“コンサルタントは「先生」ではなく、企業とともに課題を解決する「伴走者」である”ということです。
　そこで、“本当の課題を見抜き、企業とともに解決し、成果につなげるためにコンサルタントが大切にすべき10か条”をお話します。

「コンサルタントとはこうあるべし」10か条

第一条　本当の課題は何かを見抜け

コンサルタントは、自分の得意な手法を売る人ではない。
まず企業の話を聞き、経営者の話を聞き、現場を見て、
「この会社は本当は何に困っているのか」
「今、解決しなければならないことは何なのか」
を見抜かなければならない。
企業が口にする問題が、必ずしも本当の課題とは限らない。
「売上が上がらない」「利益が出ない」「人が育たない」「生産性が低い」といった目に見える現象には、その現象を引き起こしている原因がある。
表面に現れている現象だけを捉えて対策を打っても、真因が別にあれば問題は再び起こる。
コンサルティングは、本当の課題を正しく設定するところから始まる。

第二条　自分の得意技を企業の課題に当てはめるな

「私は生産管理の専門家です」
「私は営業改革の専門家です」
「私はDXの専門家です」
「私は人事制度の専門家です」
だから、そのテーマで指導しましょう。
これでは順番が逆である。
最初にあるべきものは、コンサルタントの商品や専門性ではない。
企業の課題である。
企業の課題を明らかにした結果、自分の専門性が必要なのであれば、自分が支援すればよい。
自分では解決できないのであれば、自分が無理に受注する必要はない。
その課題を本当に解決できる専門家を探せばよい。
課題が先、コンサルタントは後。
これが原則である。

第三条　「必要な課題」と「必然の課題」を区別せよ

企業には課題がたくさんある。
改善した方がよいことを挙げれば、いくらでも出てくる。
しかし、そのすべてを今すぐ解決する必要があるわけではない。
「やった方がよい」という必要性と、
「今、やらなければならない」という必然性は違う。
経営資源には限りがある。
人も、時間も、資金も有限である。
だからこそコンサルタントは、
「なぜ、この課題を今解決しなければならないのか」
を経営者と徹底的に考えなければならない。
コンサルティング案件をつくるために課題を大きくするのではない。
企業にとって本当に優先すべき課題を見極める。
それもコンサルタントの重要な仕事である。

第四条　最初から答えを持って企業に入るな

経験豊富なコンサルタントほど注意しなければならないことがある。
過去の成功体験である。
「以前の会社では、この方法で成功した」
「この業界なら、こうすればよい」
その経験は大切である。
しかし、同じ方法を別の企業にそのまま持ち込んでも、同じ成果が出るとは限らない。
企業にはそれぞれ、
歴史があり、
文化があり、
技術があり、
人がいて、
顧客がいて、
置かれている環境も違う。
したがって、過去の経験は答えとして持ち込むのではなく、仮説を立てるために使う。
そして現場で事実を確認し、その企業に合った解決方法を一緒につくる。
経験豊富であることと、答えを決めつけることは違う。
コンサルタントは、答えを教える人ではなく、その企業にとっての答えを一緒に見つける人でなければならない。

第五条　経験を語るだけではなく、「再現できる経験」を持て

「私は○○会社で30年間働きました」
「私は工場長を経験しました」
「私は部長を経験しました」
「大きなプロジェクトを担当しました」
それだけでは、コンサルタントとしての価値を証明したことにはならない。
重要なのは、
そのとき、どのような課題があったのか。
なぜその課題が起きたと考えたのか。
何を考えたのか。
具体的にどう動いたのか。
誰を巻き込んだのか。
どのような障害があったのか。
それをどう乗り越えたのか。
そして、どのような成果を出したのか。
さらに重要なのは、
その成功に至った考え方やプロセスを、別の企業でも再現できるか
である。
肩書や会社名を売るのではない。
再現可能な成功プロセスを提供する。
それがプロのコンサルタントである。

第六条　自分一人ですべてを解決しようとするな

企業の経営課題は、一つの専門領域だけで完結するとは限らない。
技術、生産、品質、調達、営業、人事、組織、財務、DXなど、さまざまな問題が絡み合っている。
一人のコンサルタントが、すべての分野の専門家であるはずがない。
分からないことを、分かったふりをしてはいけない。
自分の専門外であれば、
「この課題を解決するには、誰の力を借りるべきか」
を考えればよい。
自分で解決することにこだわるのではなく、企業にとって最もよい解決方法を考える。
必要なら別の専門家と組む。
異なる専門性を持つ人材を組み合わせる。
主語は「私が解決する」ではない。「企業の課題を解決する」である。
それを忘れてはいけない。

第七条　企業に「コンサル依存症」をつくるな

コンサルタントが来なければ会議が進まない。
コンサルタントが判断しなければ何も決められない。
コンサルタントとの契約が終了した途端、元の状態に戻ってしまう。
これでは、本当のコンサルティングとはいえない。
コンサルタントの役割は、企業を自分に依存させることではない。
企業の社員自身が、
問題を発見し、
原因を考え、
対策を立て、
実行し、
検証し、
さらに改善できるようにすることである。
そのためには、方法を教えるだけでなく、考え方を伝え、人を育てなければならない。
知識と技術と課題解決の力を企業の中に残す。
そして最終的には、
「もう先生に来てもらわなくても、自分たちでできます」
と言われる。
それこそが、コンサルタントにとって一つの成功である。

第八条　経営者だけを見るな。必ず現場を見よ

経営者から話を聞いただけで、その企業を理解したと思ってはいけない。
経営者が認識している課題と、現場で実際に起きている問題が同じとは限らない。
会議室で説明を受け、資料や数字を分析するだけでは見えないものがある。
実際に現場へ行く。
人の動きを見る。
モノの流れを見る。
仕事のやり方を見る。
社員の話を聞く。
なぜそのやり方になっているのかを確認する。
そして、
経営者が見ている会社と、現場で起きている事実を突き合わせる。
そこから初めて、本当の課題が見えてくる。
答えは会議室だけにあるのではない。現場にある。
コンサルタントは、自分の経験や理論だけで答えを出すのではなく、現場の事実から課題を捉えなければならない。

第九条　提案して終わるな。成果が出るまで実行にこだわれ

立派な提案書を作成する。
経営者にプレゼンテーションする。
そして、
「大変参考になりました」
と言っていただく。
それだけではコンサルティングの成果とはいえない。
どれほど優れた提案でも、実行されなければ会社は何も変わらない。
重要なのは、
「何をやるべきか」を示すだけではなく、「どうすれば実際にできるのか」まで考えること。
誰がやるのか。
いつまでにやるのか。
どのような手順で進めるのか。
なぜ現場で実行できないのか。
抵抗する人はいないか。
通常業務とどう両立するのか。
成果を何で測るのか。
そこまで踏み込む。
そして必要であれば、自ら現場に入り、企業の社員と一緒に汗をかく。
提案書の厚さではなく、企業にどのような変化を起こしたか。
それがコンサルタントの成果である。

第十条　「先生」になるな。「課題解決の伴走者」であれ

専門知識を並べ、難しい専門用語を使い、上から企業を指導する。
それがコンサルタントではない。
経営者や現場の社員と同じ方向を向き、
一緒に課題を考える。
分からないことがあれば、現場に聞く。
自分より詳しい専門家が必要なら、その人の力を借りる。
問題が起これば一緒に考える。
計画どおりに進まなければ、なぜ進まないのかを一緒に考え直す。
そして成果が出るまで伴走する。
コンサルタントが主役になってはいけない。
主役は企業であり、そこで働く人たちである。
コンサルタントとは、その企業が自ら課題を発見し、自ら解決し、さらに成長していけるようになるまで、
知恵と経験と人脈を使って支える「課題解決の伴走者」である。

私が考える「コンサルタント」とは

コンサルタントとは、
知識を売る人ではない。
立派な報告書を書く人でもない。
過去の成功体験を企業に押しつける人でもない。
企業がまだ十分に言葉にできていない問題の中から、本当に解決すべき課題を見つける。
その課題を解決するために必要な方法を考える。
自分で解決できるのであれば自分が動く。
自分より適任の専門家が必要であれば、その力を借りる。
そして、提案だけで終わらず、現場で実行され、成果が出るところまで伴走する。
さらに、そこで培った課題解決の力を企業の中に残し、最終的にはコンサルタントがいなくても自ら改善できる企業にする。
企業の課題を見抜き、企業と一緒に解決し、最後には企業自身が解決できるようにする。
それが、本当のコンサルタントである。

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