ChatGPTとコンサルタント その3：経営コンサルタントの提案書は不要？
こんにちは。「専門家を使う専門家」のコラムの翻訳者、えりかです。
今回のコラムでは、“実際に経営コンサルティングを依頼する際の3つの注意点”についてのお話です。
このコラムの大きなポイントは、“頼むタイミング・頼むコンサルタントの見極め・契約の仕方”です。
そこで、経営コンサルティングの最適な進め方をお話します。
さて、今回はコンサルタントの活用として最も多い、「経営を進めるにあたっての改善・改革すべきテーマ」の頼み方です。
もちろんそれには、企業側で改善・改革すべきテーマが既に明確になっていなければなりません。その場合、重要なポイントをお話します。
1）頼むべきタイミング
改善・改革すべきテーマは中期的な経営課題と言うのがぴったりきます。
つまり、そのテーマは3年以内に解決することが必須です。1年目は分析。2年目は実行。3年目は定着化が理想ですね。
ところが1年目で分析を行ったところ、あまりにも問題が複雑化していることが発覚。自社で解決できる人材がいないことがわかった場合、この時点でコンサルタントに相談されることが多いと言えます。
コンサルタントから受けた提案に対して、自社でやるよりも、より早く、より高く、より確実に成果を上げられると評価した場合は頼みます。
これが正しい頼み方です。
反対に受けた提案が評価に値しない場合は、「まず、自社でやってみます。それから壁に突き当たったらコンサルティングをお願いします。」と言う、定例の決まり文句で断ります。
コンサルタント側からすれば、「最初から自社でやるのなら、相談しなければいいじゃないか。」と思いますが、経営者からみれば、コンサルタントの提案が自社でやりきるよりも画期的に優れているとは思わないと決断をされています。この判断は正しいと思います。
2）頼むべきコンサルタントの見分け方
当社に対して、個別の事情に合ったオーダーメイドの進め方を提案してくれるコンサルタントであるか否かがポイントです。
コンサルタントの業界は、Windows95の出現以降、同じテーマでのリピートがなかなか取りにくくなっています。すなわち、それまでは1回でも、〇〇のテーマで指導に入ると、同じテーマで同じプロジェクトメンバーであっても、コンサルティングの対象が変わるとなかなか解決しづらい為、続いてリピートが出ていました。
それは、1回目で入手したコンサルティングのテキスト、プログラム(以下、コンサルティングツールと言います。)は紙のデータでもらうしかなかったので、対象が変わると、プログラムの進め方、検討シートの内容の変更などを行わねばならず、自社でそれをやるには思いのほか手間がかかるので、2回目を頼んだ方が早いし確実であると言う理由からです。
ところがWindows95の出現で、コンサルティングツールはデータでもらえ、自社でも簡単にコンサルティングツールの編集、改訂ができるようになりました。すなわち、テーマが同じで対象品が違う場合、同じプロジェクトメンバーなら既に習っているのでコンサルティングツールを編集、改訂することができるので、自社でやってみようとなり、リピートがなくなりました。
わかりやすいように具体的な例で申し上げますと、
1回目のテーマ「製品のコストダウン」、対象は家電品A、プロジェクトメンバー数名。
2回目のテーマも同じく「製品のコストダウン」、対象は家電品B、プロジェクトメンバーは同じ。※家電品AとBは分野が違うものです。
リピートが取りにくくなった時代になりましたが、コンサルタント自身にも、ある会社で指導した、これらのツール類が他社での指導にもコピペしやすくなり、大幅に手間が省けることになったメリットがあります。
だから気をつけてください。
本当に自社の個別事情に合った提案なのか。提案の全体ないし一部にどこでも使えるようなコンサルティングの展開の仕方やツールが記されていないか。
コンサルタントが真剣に当社のことを考えてくれているかの見極めは提案書をじっくり読めばわかります。
3）頼む場合の契約の仕方・・・「コンサルタントをコンサルティングする。」こと
よく、「成果報酬でお願いできないか。」と言うご相談を受けます。
確かに、成果が出て、その確認をした時点でフィーをお支払いすることはより安全策ではあります。
しかし最上の安全策ではありません。成果報酬の場合、請負契約であれば成果物を納品して検収が済んでから支払うというフローは成立しますが、コンサルティングの場合、大抵は準委任契約で、ある業務を支援することに対しての対価としてコンサルティングフィーを頂いています。
つまり、成果を出すのは企業側とコンサルタント側の共同作業であり、コンサルタント側がいくら10の力を出したとしても企業側がゼロなら、掛け算として成果もゼロになると言うのが理屈です。
成果がでなかったら、コンサルティングフィーは支払わなくて済んだとしても、ちょっと考えてください、その間に投入した企業側のリソースである人員と時間、計算される人件費は帰ってきません。
成果報酬の契約は良くないと断言できます。そこで考えるには、企業側としては、コンサルタント側の力をできるだけ大きくして買いたいという想いを持ちますよね。残念ながら、契約金額が決まっている中で、より多くのコンサルタントを投入してほしいということや担当してくれるコンサルタントにより多くの時間を割いてほしいということの願いはかなえられません。特に経営コンサルタントは効率を重視した指導が売り物であり、自分自身を非効率に導くことはありません。
さて、どうすればこれが解決できるでしょうか。
答えはひとつです。コンサルタントをコンサルティングすることです。
コンサルタントは繊細な神経を持つ知的レベルの高い人材である反面、細かいことにまで悩み、その悩みを表に出さず自分で抱え込んでしまう特徴があります。表向きは、コンサルタントは自信家であるはずというレッテルが貼られていますが、実は「自分はいつまで自信家でいられるか。」と言うことに悩んでいる、純な生き物です。彼らがコンサルティング開始から実行、終盤までに悩んでいること、困っていること、どうしようか迷っていることを企業側が聞き出します。
その悩みに対して、企業側からキラー質問をします。
「コンサルタントの先生なら、どうしたら良いかの答えはお持ちでしょう。」と言いますと、まじめで誠意のあるコンサルタントは、「それはこうしたら良いと思います。」と答えます。その通りに企業側でやってみましょう。それがコンサルタントを信頼していることにつながりますし、コンサルタント自身も信頼されていることを意気に感じてより良い指導をしてくれます。
逆にキラー質問に対して、「それは企業側で考えて解決していただかないとだめですね。」と言うようなら、そこで契約を切ることを考えた方がよいでしょう。
当事者意識のないコンサルタントは絶対、責任をとりません。契約の仕方はあくまでも双方が信頼できる準委任契約として、毎月、双方の悩みを聞きあう会議を設け、双方がこれ以上続けても成果が見込めないと合意をした場合は、その時点で解除できる契約内容にするのが最上策だと思います。
ここでのポイントは、コンサルタントを先生と上位に見て尊敬するだけではなく、彼らを同僚、仲間として悩みを聞いてあげることが、コンサルタントをコンサルティングすることになるという事です。
コンサルティングの仕方そのものにクレームをつけることは余程ひどい場合を除いて、良くありません。コンサルタントを怒らせる、最悪は途中で指導を投げてしまうことになりかねません。それは契約前に企業側で確認しておくべきことであるからです。
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