～経営コンサルタントと技神の比較～その1 判断する7つのポイント
こんにちは。「専門家を使う専門家」のコラムの翻訳者、えりかです。
今回のコラムでは、“経営コンサルタント活用の仕方”についてのお話です。
このコラムのポイントは、“経営コンサルになぜ頼むのか明確にする”ことです。
そこで“どう経営をするか”が重要になってきます。
さて、専門家を使う専門家の話が始まります。
経営コンサルタントに頼む分野は大きく分けてふたつに分かれます。
「経営をどうするか」と「経営を進めるにあたっての改善・改革すべきテーマ」です。
今回は、「経営をどうするか」について頼む場合のお話です。
1）経営者は何故、経営戦略と診断を外部に頼むのか
・「自分の考えている目標（自社が到達してほしいステージ）に対して、何かうまく進まないので、その目標に対して組織を引っ張っていってもらいたいので頼む。」のが正しい頼み方です。経営者が言っても、幹部は「また、同じことを言っている。」と柳に風と思い、いう事を聞かない。しかし、外部の知見があるコンサルタントが同じことを言うと聞く。これだけでは、単なる第三者の意見を述べているだけです。幹部に聞かせて、実行させるための仕掛けをして、数ある事例を述べて安心させ、そして「この人のいう事ならやってみよう。」と信頼を得ることで初めて、人は動き出します。ここまでのコンサルティングを経営者は期待しています。
ある経営者は、「経営で一番難しいのは人の使い方である。」と言われています。
経営者が社交辞令を兼ねて「何かわからなくなったので知恵が欲しい。」と言う頼み方をコンサルタントに言う場合もありますが、実は表面ではこう言っていても、本心はそうではない。そのことをわかってくれるコンサルタントを探している。言わば、コンサルタントを見抜く眼力を持って、このコンサルタントは頼むに値するかを見極めた上で頼んでいる。
2）経営者が望む経営戦略と診断の進め方
・将来の目標と現状のギャップを定量的に明示してほしい。
・そのギャップの要因は往々に人（社長の側近及び役員）に起因することを証明してほしい。
・将来の目標達成のための阻害要因（人と組織、顧客、アライアンス先）を排除する提案をしてほしい。
コンサルタントにはかなりの力量が要求されます。問題なのは（揉め事なく）実行するには要らないものを特定して捨てさせることが必須である。それが人、特に長年の功労者であったり、顧客、長年の取引先である場合は、なかなか社内では排除する提案はできません。経営者でも言えません。それを外部のコンサルタントに頼みます。コンサルタントにとっては、社員から嫌われる、できればやりたくないと言う想いが強いですが、ここから逃げ出すコンサルタントには経営者は次回から面談しないことです。コンサルタントの本当の実力は、このような修羅場を経験して身につきます。できない理由や難しいという事の論理だてを考えるのは、全て他責にすることになり、それはコンサルティングのノウハウではありません。
3）経営者がコンサルタントに期待する項目
・社内の幹部への説得力
・推進力（有無を言わさず進めさせるトーク）
・怖さ（経営者の代理であると言うステータス感）
・意思決定の数ある経験を期待する（元経営者として、あるいは数あるコンサルティングの経験で得た意思決定の場数を踏んだ経験を期待する。）
4）外部に頼む理由を経営者自らが再確認する
①経営者自身の考えている目標がはっきりしている場合・・・頼むべき
②経営者自身の考えている目標がはっきりしていない場合・・・頼むべきでない
目標がはっきりしていない場合でコンサルタントに相談した場合、いわゆる、「整理学」を知らず知らずの間にお願いしていることになります。
この頼み方をしてしまった場合は、「何かわからないがうまく行っていないので、整理・整頓してその因果関係をまとめてほしい。」と思っている経営者であるなと経営コンサルタント側が早合点したり、あるいは意図的にそこへ導くことが考えられます。
注）整理・・・要るものと要らないものに分ける。要らないものは捨てる。
整頓・・・乱雑になっている物事の位置決めをする。その前に要らないものを捨てていないと無駄な活動になる。
次回は、「経営を進めるにあたっての改善・改革すべきテーマ」を頼む場合の話をします。
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