「経営コンサルタント」と「技術コンサルタント」の使い分けについて
こんにちは。「専門家を使う専門家」のコラムの翻訳者、えりかです。
今回のコラムでは、“課題解決のための外部人材活用”についてのお話です。
このコラムの大きなポイントは、“経営コンサルタントと技神の特徴を比較して判断する”ということです。
そこで、7つの判断基準を知ることが重要です。
さて、専門家を使う専門家の話が始まります。
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これから企業では、来期の経営計画の策定に向けて、現状の抱える経営や技術の課題を明確にして、その解決のために必要な投資の予算化を行います。課題を解決するために自社だけでは難しい場合は、外部人材の活用を検討します。しかしながら、どのような外部人材が適しているかについての評価基準はなかなか見当たりません。
そこで今回は、経営コンサルタントと技神を比較して、その使い方を判断する7つのポイント、そして課題解決の事例について述べます。
★7つのポイント★
1．現状の課題の位置づけとして「企業としてどうしても解決に取り組もうとしているものである」
※できれば解決できた方が良いという必要性のレベルではなく、どうしても解決せねばならないと言う必然性のレベルかどうか。
Yesの場合・・・外部人材として自社にない新たな知見を持つ、その道の専門家（技術コンサルタント、企業のOB・OGなどで技神も含まれます。)の活用。
Noの場合・・・外部人材をわざわざ活用する必要はないが、社員に今までとは違った見方を与えるための刺激として経営コンサルタントの活用もあり得る。しかし、結局は自社の知見レベルで着地することを理解した上で導入しなければならない。
2．自社でも時間をかければ解決できる課題である。
Yesの場合・・・経営コンサルタント活用で「より早く、より確実に、より大きな成果を得る」
Noの場合・・・その道の専門家による経験を活かした業務支援である技神活用。
3．課題解決の過程で意識改革を望む。
Yesの場合・・・経営コンサルタント活用でメンバーに負荷をかけ、宿題は自社で行う。苦労して解決のための知恵を出すことが人材育成であるという考え方。
Noの場合・・・仮説を提示して早期に解決に導く技神活用。
4．日常業務以外の特別プロジェクトを編成して取り組める。
Yesの場合・・・経営コンサルタント活用で管理技術指導によるプロジェクトマネジメント方式で行う。
Noの場合・・・日常業務の中でメンバーの助っ人として技神活用。固有技術の提供。
5．改善レベルを目指す場合で充分である。改革までは必要がない。
(※改善の定義：元の自然な状態に戻すこと。改革の定義：新しいやり方を導入してプラスαで新たな機能や価値を得る。)
Yesの場合・・・経営コンサルタント活用で徹底した分析とロスの顕在化とそれに対しての改善案作成の指導を受け、作業は自社で行う。
Noの場合・・・技神活用で新しい技術を取り入れて改革まで行う。
6．外部人材に「どうしたらできるか(不可をもって可となす」の指導を望む。
Yesの場合・・・経営コンサルタント活用で「どうしたらできるか」の徹底指導を受ける。
Noの場合・・・その課題を「やったことがある」技神活用で解決の可否を含めた仮説を取り入れる。(経験者から見て、とてもできないという仮説が呈示されれば、それ以降の解決に要する活動、時間、マンパワーなどの無駄な投資が停められる。)
7．解決すべき課題が既に明確にテーマ化されている。
Yesの場合・・・そのテーマに対して経営コンサルタントと契約する。指定したテーマ以外の項目は新たに契約する。
Noの場合・・・その分野に経験を持つ技神活用で複数テーマを同時進行で取り組む。
以上が経営コンサルタントと技神の使い分けの7つのポイントです。
次回は、具体的な課題とそれを解決するために経営コンサルタントと技神ではどのような違いになったかの事例を述べます。
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