失敗したら、総括して下さい。
■間接資材の卸売業を営むBIGな超優良企業T社さんの話です。
■卸売業である当社は膨大な在庫を抱えています。
さて、経営者はどこを管理するでしょうか？
あなたが管理部長なら、どんな指標をKPIに置くでしょうか？
コンサルタントならどんな助言をするでしょうか？
■一つ目は、在庫回転率です。
在庫回転率とは、一定期間内に在庫がいくつ出入りしているか
を示す指標で、これが高いほど経営効率が良いとされ、通常は
高くする、一定以上を維持することを目指します。
同業者との差別化の観点から考えてみましょう。
同業者は在庫回転率の目安として業界水準を探り、それを基準
に目標を決めて管理します。経営管理ができる会社であれば、
概ね業界水準を遵守し、業界水準よりも高ければ良い、と考え
ます。この指標を見た経営陣やステークホルダーからほめても
らえます。
■ここに大きな問題点が潜んでいます。
同じ商品属性を扱う同業者が、最大のKPIを在庫回転率と定
義して、業界水準以上を目指すとどうなるか、コモディティー
化、同質化が起きます。皆の在庫がほぼ同じ状態に向かって収
束します。もちろん差は残りますが、それは努力の差であり、
戦略の差ではありません。
■さて、世の中には一般常識が存在します。その常識を掛け合
わせると、極めて納得しやすい素晴らしい？経営戦略らしきも
のが生まれます。それを見た経営幹部は、常識的であるがゆえ
に、承認しやすくなります。承認までに多数のハンコを要する
大企業においては、特にこのような常識的な戦略が採用されや
すいのでしょう。
■間接資材の卸売業を営むBIGな超優良企業T社さんの話に戻
しますが…
この会社の戦略は…
・在庫回転率を気にしない
・逆に、在庫ヒット率の向上を図る
です。
※「在庫ヒット率」とは、顧客から受けた注文のうち、自社在
庫から出荷した割合を示すT社の独自指標です。
T社さんは、在庫があって、早く納品できることが売上に直結
するKPIであり、そもそも在庫回転率はお客様には関係ない
指標だ、との方針で経営を続けておられます。もちろん在庫の
増加を野放図のまま放置しているわけではなく、デジタルやA
I技術を最大限活用して抑えておられるようです。
■差別化の観点で整理します。
◎普通に経営すると普通に収束し、差別化できなくなる。
◎逆に、すべてを普通でなくすると、経営が難しくなり破綻し
やすくなる。
◎基本は論理に沿って常識的に経営しながら、重要な一点を外
す、時には逆張りする。
これが差別化戦略の要諦ではないでしょうか。
T社様、トラスコ中山株式会社様、すごい会社を紹介させてい
ただきました。
※銀行融資プランナー協会の正会員である当事務所は、クライ
アントに『お金の心配をできるだけしない経営を行ってもらう』
ための新しい機能（＝金融機関対応を含む財務の機能）を持つ
ことを宣言いたします。
我々は、『税理士』ではなく、『新・税理士』です。
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