失敗したら、総括して下さい。
■【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベ
ーション】を…
「多くの並みの中小企業のビジネスモデルはありきたりです。
また、成熟期後期から斜陽期を迎えています。事業をマシーン
に例えると、マシーン自体が2世代前の代物で老朽化していま
す。この状況下においても、ほとんどの経営者は【管理的機能
の強化・改善】に終始しています。本当に必要なのは管理機能
の強化ではなく【事業開発≒イノベーション】です。」
（SP経営協会）
現場には、老朽化したマシーンをメンテして、フル稼働できる
状態を続けられるように指示してください。一方、経営者の真
の仕事は、新しいマシーンの創造・開発、せめて、大幅なリニ
ューアルです。
■【事業開発≒イノベーション】の現実的な取り組みは…
◆1：一つ目は、既存事業を守りながら、経営原則に当てはめ
て修正する、令和の経営原則を知り、自社の実態との齟齬を認
識して修正することです。
○例えば、過度の売上至上主義は、様々な経営への悪影響を及
ぼしています。
「日本の企業は売上高確保、増収（売上増）にこだわり過ぎて
います。何が何でも売上高を確保しようとすると、売上高を確
保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲に
した安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない
過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した
幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。顧客の過
度な要求を受け入れてしまいます。…脱・売上至上主義、減収
（売上減）を容認する経営に移行してください。」
（SP経営協会）
○例えば、所有する経営から持たない経営への転換は、令和時
代の経営の基本思想です。
・売上…厳選した売上に絞る
・商品…高収益商品に厳選して
・顧客…優良顧客に厳選して
・原価…40～60％、外部の力を利用して
・販管費…固定費は極小で
・従業員…厳選して、外注・業務委託を活用して、変動費化する
・事務所…できるだけコンパクトに
・働き方…テレワークを活用して、極力出社しないで
・評価制度…求める（必要な）従業員に厚く分配する
◎打ち手1：減収を容認する事業計画の策定、運用
◎打ち手2：高付加価値化政策の徹底
◎打ち手3：原則持たない、この価値観への転換を図る
◆2：二つ目は、事業開発を行い、事業を付加（掛け算）する、
新しいビジネスモデル（広義）を知り、自社に導入することで
す。
新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を知り、それを
自社に導入すること、そのプロセスでイノベーションが生まれ
ます。例えば、サービスや商品を提供する企業がソリューショ
ン提供企業に変わろうとすれば、そのサービスや商品の提供方
法、マネタイズを大きく見直す必要が生じます。この過程でイ
ノベーションが生まれます。
事業開発≒イノベーションのヒントは、新しいビジネスの型の
中にたくさんあります。
・サブスクリプション1.0⇒2.0
・受注型⇒プロダクト化
・ソリューション提供企業への転換と継続課金
・D2C（C2M）、クラウドファンディング
・DX ・業界の壁を破る ・同業者支援モデル
・ニューミドルマン（購買代理）⇒プラットフォーム …等々
◎打ち手4：新しいビジネスの型（広義のビジネスモデル）を
自社に導入する
※「事業開発は、既存の事業と切り離し、エースを投入して行
うことが必須です。」50年前のドラッカー氏の言葉（要旨）で
す。
【管理的機能の強化・改善】ではなく、【事業開発≒イノベー
ション】を断行してください。
…次回号に続く
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