令和6年度税制改正大綱 賃上げ促進税制の改正 ＜浦安市川の中小企業支援コラム＞
創業50年を超える名門・鹿沼カントリー倶楽部を率いる福島社長は、父が病で倒れ、急遽、銀行から乞われて、実質的に銀行管理下にあった会社の後継者として入社した。過酷な経営環境を乗り切る鍵はどこにあったのか？ 以下要約抜粋。
「断れば、支援出来ない」と銀行が後継者に指名
銀行から「断れば、支援出来ない」と後継者に指名され、病の父と社員を路頭に迷わす訳にもいかず、入社したとき（1998年、28歳）は、売上80億円の会社に500億円の負債があって債務超過、銀行の管理下でした。バブル期の事業多角化の名残で子会社の数は約20、能力にあまり関係なく、長く勤めた人が1社につき、多ければ7人役員に就いていて、率直に言って組織の体をなしていませんでした。50人の古参役員のリストラ含め、最初はとにかく余計な支出や資産を削り、会社を身軽にして行きました。その落とせるものを落とすのに、3～4年掛かりました。利益が出ていたゴルフ場に集中した結果、2002年頃には、翌月の支払いの心配等はしなくて済み、銀行にも少しずつ返済が出来るようになりました。ところが、2004年、メーンバンクの足利銀行が国有化され、当社の債権が誰の手に渡るのか、先行きが一気に見えなくなりました。
民事再生で勝負に出る！
当時、私は「危機リスト」を作っていました。「こういうことが起きたら困る」と思うことを列挙し、いざ起きたときに取れる策を図表等にしてノートやエクセルファイルに記録していました。大地震とか、全株式を掌握する父が急死する場合等、考えられる限りのリスクを並べた中に「取引銀行の経営危機」があり、そこで打てる手として「民事再生」がありました。巨額の債務を引きずったまま、本体を良くしていくのには無理があり、どこかで大きな勝負に出ようと思っていましたから、国有化の報道を聞いて「今だ」と、その日の内に、顧問弁護士に相談しました。外資系ファンド等から支援の申し入れが相次ぎましたが、利益が出る態勢は出来ていましたので、スポンサーを入れずに自力再生しました。3年後に再生計画が終了、それに伴い、私が全株式を取得し、社長に就任しました。
現場の笑顔が全てを変える！
当初、私はやることが思いつかなくて、キャディーさんの集まりに顔を出すなど、毎日のように現場に行きました。すると驚くほど喜ばれるのです。現場の声に耳を傾け、その意見に基づく施策を打つだけで、社員は「良かった」と言ってくれる。先代の下では怒られてばかりだった社員が、人として尊重され、自分のやるべき仕事が分かり、仕事が楽しめるようになり、自分が存在する価値を感じ始めると、社員の顔も変わります。それが、どんな状況に置かれても会社再建をあきらめなかった心の支えになったのです。2011年の大震災では売上が50％落ち込み、7月には資金がショートする為、社長給与の半減等コスト削減と「捨てられる仕事は捨てる」を徹底するとともに、外注していた仕事の内製化を進め、多くの仕事を今のスタッフ数でこなす仕事のマルチ化を図りました。社員はこれに一生懸命取り組んでくれ、「サービスは笑顔と挨拶だけ」を実践し、「仕事の効率化と顧客満足度の向上は両立できる」ことを証明してくれたのです。
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