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組織と仕組みづくりパートナー/中小企業診断士の蛯原健治です。
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組織作りのコツをお届けします。
「トヨタの不正は組織風土が起こした」
というWEB記事を読みました。
トヨタの不正が今年6月に発覚しました。
それ以前に、ダイハツや日野自動車というグループ会社
でも不正は起こっていました。
これは、上意下達 親会社からの開発短縮圧力に
ものが言えないから起こったのではないか。
トヨタ内部でも、上司にできないと言えない
組織風土が不正を起こしたのではないか、
ということでした。
これって、本当でしょうか？
本当でもあると思います。
今日は違う見方をしてみたいと思います。
それは、人と組織の成長・育成の観点です。
結局、上司や親会社の目指す短縮した開発スピードを
実現する能力が人と組織に無かったのではないでしょうか？
もし、人と組織に短縮した開発スピードを実現する能力があれば
不正は起こらなかったのではないでしょうか？
とすれば、人の能力開発や学習する組織（自ら学んで成長する組織）を
作っておくことをしなかった
経営者や親会社の責任でもあるのではないでしょうか？
例えば、
チェーン展開する会社が
店舗拡大が止まるのは、
店長の育成が追いつかず、多数店舗運営の仕組みがない時です。
私が関わっている中小企業でもよくある話です。
新規事業をやりたい、という社長に
私がよく言う言葉が
「誰がそれをできますか？その人を既存事業から抜いても回る仕組みはありますか？」
人、組織の成長は遅れてやってきます。
会社が新規事業や新しい取り組みがやりたいときにやれるよう、
3～5年後を考えて人と組織の育成をすることが重要です。
これには、5年後のビジョン＝ビジネスモデルと組織図の作成、
会社として、どんなビジネスモデルになっているか、
組織として、何ができるようになっていたら、そのビジネスモデルは実現可能か？
個人は、誰が、何の役割でどんなことができるようになっていたら良いか？
まで見通す必要があります。
では、そのために今、何を経験させ、何を学んでもらい、
いつまでに何をできるようにしておけば良いのか？
を考えてみてはいかがでしょうか？
私は、プリウスの開発までの、
上司の無理難題をこなして実現していった
成功体験の手放しができていない点もあるのでは
と思います。
＊ちなみにこんなご意見もWEBではありました。
小数点以下2桁目の切り捨てとか
テストをしたステアリングホイールには
オーディオなどのスイッチがあるのに
添付写真にはそれが付いていない、だから不正だ！
と。
これらを不正とした国交省の対応や
マスコミ報道の出る杭は打つ、
という対応もどうなんでしょうか？
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