日本企業復活への道－EV時代でも日本は絶対勝つ！ ＜浦安・市川の中小企業支援コラム＞
2025年には日本橋に17階の木造ビルが建つなど循環型資源の木材の活用が注目されているが、来年創業100周年を迎える木場の木材商の4代目、㈱長谷川萬治商店・長谷川社長は販売・加工・建築設計・施工も手掛け、2020年には接着剤不要の木質新素材でグッドデザイン賞も受賞した。その長谷川社長が、日経トップリーダー12月号等で「木の時代」を牽引する“経営の神髄”を語る。以下要約抜粋。
改善活動の導入で大きく考え方が変わった！
本格的に生産革新活動を始めたのは2010年です。改善活動の導入で大きく考え方が変わったのは、自分達の会社でも、ライン生産よりもセル生産の方が理に適っていることが分かった点です。私達が属している木材業界は、大きい木材を大きい設備を使ってライン生産するのが当たり前でした。材木価格は上下も激しく、在庫を沢山持って価格変動に備えるとの考え方も根強く存在し、在庫が悪ではなかったんです。また、業界紙では、新しく大きな設備をしたとか、工場や支店を新たに設けたことが良いこととして大きく取り上げられます。然し、実際にはそうではなかった。
目指しているのは“省人”ではなく“活人”
パネル組み立ての人員を3人から2人に活人した現場は、それ以前は10人による流れ作業で生産していました。それを、棚のレイアウトや仕掛かり品の削減などを駆使して3人ラインx2へ改善しています。活人4人、活スペース37.5㎡を実現した成功事例です。また、決まりきった業務はRPA化（ソフトウェアロボットを使って業務を自動化）して人にしかできない付加価値のある仕事に人員をシフトします。我々が目指しているのは“省人”ではなく“活人”ですが、更に、今度はこの3人ラインをスタートにして、新しいムダを見つけたことで新たな活人に繋がった。改善をすることが、より良い改善のキッカケになるんです。思考力というものは筋肉と同じで、継続的に使わなければ衰えます。ムダを探したり、より良い方法を考えたりする習慣がなければ、本当に改善が必要な場面やトラブルが発生したときに力を発揮出来ません。
地道な取り組みの成果だから、競合相手は模倣できません！
一人活人して人件費を500万円削減するのと同等な成果を売上増で達成することが如何に大変か。商品力が画期的でなくても、生産や流通の仕組みの改善を突き詰めれば会社の強みになり、地道な取り組みの成果だから、競合相手は模倣できません。私はソニーで生産革新を深く追求する世界を経験して来ました。だから、会社に戻って来た後も、「これ以外に経営課題の解決方法はない」との強い気持ちでやって来ました。経営者は何か一つ、魂と云うか、信念がないといけないと思っています。
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