社員が育たない原因は属人化？新人〜管理職まで3段階で人材育成を仕組み化する方法

「新人が入ってきたのに、教える時間がとれない」 「仕事を任せたいのに、指示を待ってばかりで自分から動いてくれない」

気づけば社長ご自身や仕事のできる一部の社員が、業務も新人教育も抱え込んでいる…。社員が育たないと悩む経営者の方なら、このような場面を一度は経験されたことがあるのではないでしょうか。

社員が辞めるたびに採用から教育までやり直し、「また一からか」と疲弊してしまう。本来は経営に集中したいのに、社員教育や人間関係の問題に時間を取られてしまう。こうした状態が続くと、会社の成長そのものが止まりかねません。

「若い社員はやる気がない」「うちの社員は指示しないと動かない」、そう感じる場面もあると思います。しかし、社員が育たないのは社員自身の問題だけではないかもしれません。私は、社員個人の能力や意欲を問う前に、会社の中に「人が育つ仕組み」があるかどうかに目を向けてほしいと考えています。

「自分でやった方が早い」が属人化を生む
現場をわかっている人ほど、「説明するより自分でやった方が早い」と仕事を抱え込みがちです。目の前の仕事を止めないためには、そのほうが早く片づきますよね。ただ、この状態が続くと、業務の進め方が言語化・整理されないまま、仕事が特定の人に紐づいていきます。

これがいわゆる「属人化」です。属人化とは、仕事のやり方や判断が特定の人の中にしかなく、その人が抜けると業務が回らなくなる状態のことです。新しく入った社員は自分で動けず、「この人が休んだら会社が回らない」という不安が生まれます。

事業を広げていく局面では、別のズレも起こります。創業メンバーの間で通じていた「阿吽の呼吸」が、新しい社員には通じない。「背中を見て覚えろ」というやり方にも限界が来る。これまで当たり前だった考え方や仕事の進め方が共有されず、同じ会社なのに認識が少しずつずれていくのです。

私自身、税理士法人に勤めていた頃は、年商数十億円規模の企業や富裕層のお客様を担当しながら、社内で新人教育も任されていました。自分の担当業務を持ちながら人を育てる立場を経験したことが、今の仕事の土台になっています。

しかし教える時間が十分にとれない組織では、社員は「ちゃんと教えてもらえていない」「頑張っても評価されている実感がない」と感じやすくなります。その先に待っているのが、離職、採用コストの増加、成長の停滞という悪循環です。

指示待ちの背景にある「仕事の型」の欠如
「言われたことしかやらない」と感じたときには、少しだけ視点を変えてみてください。

新人・若手の段階でよく見られるのが、社会人としての基本や仕事の進め方が定まっておらず、指示待ちや自己流になりやすい状態です。本人にやる気がないのではなく、何をどう進めればいいのか分からないために、動けずにいることもあります。

そこで私が重視しているのが「仕事の型」です。仕事の型とは、仕事を進めるうえでの基本的な考え方や手順のことです。何をどうすればいいか分からない状態から、自分で判断して動けるようになるための土台だと捉えています。

EX-HRの活用事例に、入社1年目・営業職のAさん（22歳）のケースがあります。研修前のAさんは、何をどう進めればいいか分からず、教えてもらったことにも自信が持てませんでした。自分で動いて失敗することを恐れていたのです。

しかし研修を通じて社会人としての基本行動と仕事の型を身につけたことで、Aさんは自信を持って仕事に取り組み、自分から動けるようになりました。動けなかった背景には、「何をどう進めればいいか分からない」という不安がありました。

ここで大切なのは、研修を「知識を教える場」で終わらせないことです。私たちにとって研修は、学んだことを実際の仕事で使い、行動を変えるための機会です。まずはビジネスマナーやビジネスメール、報連相といった基本から、社内の「当たり前」の基準である共通認識を揃えていきます。

外部人事という「もう一人の人事担当」
少し意外に聞こえるかもしれませんが、私は経営者の方に「忙しい役員やエース社員の時間を、教育に使わせないでください」とお伝えしています。

人事部がない会社で、経営陣自身が現場のエースを兼ねていると、物理的に時間の余裕はありません。その状態で教育まで背負えば、一部の人にさらに仕事が集中し、本来取り組むべき重要な業務が後回しになってしまいます。

そこで私たちが提案しているのが、「外部人事」という考え方。外部人事とは、社内だけで人事・教育を抱え込まず、会社の外から人材育成を支える“もう一人の人事担当”
のことです。

私が代表を務める株式会社EXCEEDACEHOLDINGSの「EX-HR」が、この外部人事の役割を担っています。EX-HRとは、どう人を育て、どう動かすかに焦点を当てた、人材育成・組織運営に特化した支援のことです。

必要な研修を外部に任せることで、社内で教える・準備する負担を抑え、社長や現場の社員が本来の業務に集中できる体制づくりを目指します。詳しくはこちらをご覧ください。こちら

ご相談をいただいたときに私が最初に確認するのは、その会社の課題が人材育成なのか、組織風土なのか、営業体制なのかという点です。バラバラに研修を入れるのではなく、「どのような組織を目指すのか」という理想像から逆算して、今のフェーズで何が必要かを設計するためです。

研修は動画と実践を組み合わせたサイクルで進め、「誰が・いつ・どれくらい」学んでいるかを可視化します。学習の進捗を人事評価の判断材料にすれば、意欲的に学んだ人材を昇進や抜擢の根拠として示しやすくなり、感覚に頼った人事から抜け出すきっかけにもなります。

新人から管理職まで、3段階で人材育成の仕組みをつくる
人材育成というと、新人教育を思い浮かべるかもしれません。ですが、社員のフェーズによって育成すべき内容は変わります。人材育成の仕組みとは、社長や一部の社員が毎回教えなくても、社員が成長していける会社の育て方のことです。

EX-HRでは、新人・若手、中堅・メンター、管理職・リーダーの3段階で、立場に応じた成長を支援しています。1段階目の新人・若手は、先ほどのAさんのように基礎を徹底し、仕事の型を身につけることが出発点です。

2段階目の中堅・メンターに求められるのは、業務設計、後輩指導、数値責任です。入社10年目で部下5名を持つBさん（33歳）は、「自分でやった方が早い」と抱え込み、常にキャパオーバーの状態でした。感覚で仕事をしてきたため、部下にどう教えればいいか悩んでいたのです。

研修を経て、Bさんは自分の成果だけでなく、チーム全体で成果を出す視点を持てるようになりました。誰に対しても同じ基準で育成できるようになり、社員を育てるための共通の基準づくりにもつながっています。

3段階目の管理職・リーダーが担うのは、組織マネジメントと「経営視点の翻訳」です。従業員50人の会社で管理職を務めるCさん（45歳）は、経営陣と現場の板挟みで、ただの「伝書鳩」になっていました。目の前の対応に追われ、中長期的な組織づくりに取り組む時間もなかったといいます。

研修後のCさんは、経営層としての視座で物事を整理・判断し、経営と現場をつなぐ「ハブ」として組織を動かせる存在になっています。個人の成長が、組織全体にも良い影響を与えた事例です。

立場ごとの成長を支えることで、人材育成を一部の優秀な社員や社長の頑張りに頼らない形へ近づけていけます。私が目指しているのは、組織全体で人が育つ環境です。

社員が育たないと感じたときに見直したいのは、社員一人ひとりの意欲だけではありません。社長や一部の社員だけで人を育てるのではなく、会社全体で人が育つ仕組みを、一緒につくっていきませんか。

まとめ
社員が育たないと感じたときこそ、社員個人ではなく「人が育つ仕組み」に目を向けてみてください。社長が一人で抱え込まない人材育成は、今の組織の状況を整理するところから始められると私は考えています。

• 新人を教える時間がとれず、社長や一部の社員に仕事が集中している方
• 指示待ちの社員に、自分で考えて動いてほしいと感じている方
• 社員が辞めるたびに採用と教育をやり直し、疲弊している方

私が代表を務める株式会社EXCEEDACEHOLDINGSでは、東京都中野区を拠点に、人材育成支援「EX-HR」の30分無料オンライン相談を受け付けています。専門コンサルタントが直接お話を伺い、現状の課題を整理したうえで、状況に合った進め方をご提案します。

「まずは試してみたい」という企業様には、必要なテーマを単発で実施する研修（1回20,000円〜・2時間〜）からの導入も可能です。料金は内容に応じてご相談のうえでご提案しますので、まずはお気軽にご相談ください。
EX-HRの詳細：https://exceedace-hd.com/ex-hr/
お問い合わせ：https://exceedace-hd.com/contact/