お客様の声

トップマネジメントも含め、社員全員で自分たちの会社の企業理念を構築することで、目指す方向・ベクトルを合わせ価値観共有を図り、一致団結した企業運営を進めていく突破口をつくりました。

【クライアント企業プロフィール】
資本金・・・3000万円
事業内容・・・広告代理業務
従業員数・・・約30名
事業所構成・・・総務部／事業部

【代表者のお悩み】
グループ会社からの安定した受注があるため、新たなチャレンジや新たな取り組みなどには消極的な社風、企業文化が根強く残っている中、今後の生き残り、そして成長を推進していくために、積極的に新たなチャレンジや新たな取り組む社風、企業文化を創造していきたいという相談を受けました。

■当社の取り組み
・代表、取締役からの現状ヒアリング
・プロジェクトチーム編成の提案
・プロジェクトチームメンバーとの意見交換と当プロジェクトに関する意識共有
・全社員に向けて当プロジェクトの必要性と重要性理解の解説

■洗い出した問題点(要約ポイント)
・会社の目指す方向性の不明確さ
・社員の会社・仕事に対する価値観のバラツキ
・社内コミュニケーション不足
・社内の指揮命令系統の不明確さ　など

■実施した対策
・企業理念構築プロジェクトチーム編成
・5回のワークショップのファシリテーション
　今後 会社として・社員として目指すこと、仕事を進めるうえで大切にすること　など
・企業理念構築サポート

■生み出した成果
□企業理念構築プロジェクトの成果
・社員さん同士の相互理解の深まり
・会社組織(チーム)としての一体感の高まり
・自分たちが創った企業理念という思い入れが生まれた
・自身のあり方などについての気づき
・参加した皆さんが達成感を感じることができた

□ワークショップの中で生まれた社員の気づき等
・企業理念の大切さ
・自分たちで創る大切さ・喜び
・社員の皆さんの思い・考え方を知る
・社員の皆さんのそれぞれの思いを共有
・自分自身を見つめ直す　など

□構築した企業理念に対して
とても良い企業理念ができた・良い企業理念ができた　100%を達成！

今後、さらに新たに挑戦するという社風・企業文化を強化するために、人事評価制度の構築、目標管理制度を導入することで、全社目標と社員個人の目標を連動させて運用を行い、人事評価制度におけるコミュニケーションを通じて、それを高めていきます。

■クライアント企業プロフィール
事業内容：運輸・倉庫業
資本金：80,000千円
従業員数：約811名
事業所構成：本社および全国15拠点の営業所

■導入の背景
当社の執行役員の間で、
「将来の経営幹部（トップマネジメント）となる人材を、現在の管理職層から本当に育てられるのか」
という強い不安がありました。
管理職研修は実施してきたものの、経営層を担うための意識・スキルを醸成する教育プログラムが存在しないことが大きな課題でした。

■当社に期待したこと
経営幹部候補のマインドとスキルを体系的に育成してほしい
将来の会社を担う人材を、計画的に輩出できる仕組みをつくりたい
単なる知識習得ではなく、経営者視点で考え行動できる人材を育てたい

■取り組みの内容
□プログラム設計
対象者選定：管理職研修経験者の中から、将来の可能性を秘める精鋭管理職を抜粋
期間・回数：月1回・終日研修を12回（約1年）、さらに半年後・1年後にフォロー研修を実施
方向性設定：執行役員と共に「あるべき経営幹部像」を共有
研修カリキュラム（一部）
・自分の強みの再確認と本気で目指すべき姿の明確化
・経営理念の理解深耕とリーダーとしての共有方法
・自分のビジョン・ミッション・バリューを描く
・企業の革新・変革事例の研究と演習
・新規事業創造ワークショップ → 計画策定 → 社長へのプレゼンテーション

■成果と効果
□研修の成果
・新規事業計画を構築し、実際に事業化へ着手
・研修参加者から新たな執行役員を輩出
・執行役員自身の責任感と自信が大きく醸成
□社内の変化
・管理職層の競争意識が高まり、組織全体の成長意欲が強化
・階層ごとの役割と責任への理解が深まり、全社的な視野が広がった
・提案が活発に出るようになり、社内の雰囲気が明るく前向きに変化
・新たな役員が後輩から尊敬され、リーダーシップの良循環が生まれた

■クライアント様の声
「今回の研修を通じて、これまで『管理職』だった社員が、明確に『経営幹部候補』へと成長しました。
新規事業を自ら構想し、経営層に提案する姿はまさに次世代のリーダー像そのものでした。
社内の雰囲気も変わり、将来への安心感が生まれています。今後もこのプログラムを継続し、経営を担える人材を計画的に育てていきたいと考えています。」

この事例のように、次世代の経営幹部を計画的に育成するプログラムを導入することで、単に個人が成長するだけでなく、組織全体の変革・活性化へとつながります。
経営幹部育成にお悩みの企業様は、ぜひ一度ご相談ください。

■企業プロフィール
・エリア　　兵庫県
・事業内容　飲食業
・資本金　　300万円
・従業員数　5名
・事業所　　本店1店舗

■代表者のお悩み
代表者は、長年地域密着型の事業を展開してきたものの、売上減少と固定費増加によって資金繰りが悪化し、金融機関からの追加融資が難しい状況にありました。日々の支払いに追われる中で、将来の見通しを立てる余裕もなく、「どこから手をつければよいか分からない」と感じていました。さらに、経営数字の把握が不十分で、銀行との面談でも具体的な改善方針を説明できない点が課題となっていました。経営者自身は「社員を守りたい」「事業を継続したい」という強い想いを持ちながらも、金融機関との信頼関係を回復できず、孤立した状況に陥っていたのです。

■当社の取り組み
当社はまず、現場ヒアリングと財務データ分析を通じて経営状況を可視化しました。代表者の想いや現場課題を丁寧に聴き取りながら、事業全体の収益構造を整理し、「早期経営改善計画策定支援」を実施。中小企業庁の制度を活用しながら、金融機関に信頼される計画書の作成と交渉支援を行いました。また、資金繰りシミュレーションを作成し、返済スケジュールや運転資金の確保方法を具体的に提示しました。さらに、計画策定後も定期的なフォローを実施し、経営者が自ら数値管理を行える体制づくりを支援しました。

■洗い出した問題点
分析の結果、最大の課題は「経営数字の把握不足」と「採算構造の不明確さ」にありました。売上構成比や商品別利益率が不明確で、どの事業に注力すべきかの判断ができていませんでした。加えて、過去の赤字を補うための借入が積み重なり、キャッシュフローの悪化が進行していました。現場ではコスト削減努力が行われていましたが、経営戦略と現場施策の連動が弱く、改善効果が限定的でした。また、経営会議が形式化しており、数値を基にした議論や意思決定がなされていなかったことも、経営再建を阻む要因の一つでした。

■実施した対策
まず、月次損益と資金繰りの「見える化」を徹底しました。経営管理表を導入し、売上・原価・経費のバランスを把握できる仕組みを整備。次に、不採算部門の整理と重点商品への集中戦略を策定しました。金融機関への説明資料も、経営者自身が説明できるレベルまで理解を深め、面談同行を通じて信頼回復を支援しました。また、短期的な資金繰り安定のためにリスケジュールを提案し、同時に中長期的な再成長に向けた「行動計画書」を策定。社内ミーティングで社員と共有し、現場レベルで改善行動を定着させました。

■生み出した成果
支援の結果、金融機関との関係性が大きく改善され、追加融資の実行につながりました。経営者自身も数字をもとに意思決定できるようになり、社員との目標共有が進みました。経営管理の仕組み化によって赤字体質から脱却し、黒字転換の基盤が整いました。また、月次会議の質が向上し、経営と現場が一体となって改善を進める文化が定着。金融機関からも「説明が明確になった」「計画に実現性がある」と高い評価を受けました。現在は、経営改善を通じて培った管理体制をもとに、新規事業にも積極的に挑戦できる体制が整いつつあります。

■お客さまの声
「正直、当初は何から手をつければいいのか分かりませんでした。しかし、NMR流通総研さんに伴走していただいたことで、自社の状況を冷静に見つめ直すことができました。金融機関への説明資料も一緒に作成いただき、担当者からの信頼も取り戻せました。単なる計画書づくりにとどまらず、今後の経営の方向性まで一緒に考えてくださった点が心強かったです。いまでは数字を見ながら経営判断ができるようになり、社員も前向きに行動しています。再スタートを切る勇気を与えてくれた支援に、心から感謝しています。」

新卒社員の早期離職率が高く、組織の活性化が求められていた企業様より、定着率向上と組織文化の醸成を目的としたメンター制度の導入支援を依頼されました。メンター制度の設計から運用までをトータルでサポートし、社員同士のコミュニケーション促進と組織の一体感を高める取り組みを実施しました。その結果、定着率の改善と組織活性化に成功しました。

■クライアントプロフィール
エリア京都府
事業内容建設業
資本金4,800万円
従業員数約50名
事業所構成本社

■株式会社NMR流通総研を利用しようと思ったきっかけ
新卒社員の早期離職率が高く、組織の活性化が求められていたため、専門的な支援を求めて株式会社NMR流通総研に相談しました。同社の豊富な実績と専門知識に信頼を寄せ、メンター制度の導入を検討することにしました。また、組織文化の醸成や社員の定着率向上に向けた具体的な支援を期待しての依頼でした。

■企業コンサルティングを利用しようと思った理由
組織の課題を解決するためには、専門的な知識と経験が必要だと考え、企業コンサルティングの利用を決断しました。特に、メンター制度の導入に関しては、効果的な設計と運用が求められるため、専門家の支援を受けることで、より効果的な制度の構築が可能になると判断しました。また、組織文化の醸成や社員の定着率向上に向けた具体的な支援を期待しての依頼でした。

■利用してみて良かった点
メンター制度の設計から運用までをスムーズに進めることができました。特に、メンターとメンティーのマッチングや研修プログラムの構築において、専門的なアドバイスが非常に有益でした。また、制度導入後の効果測定や改善提案も行っていただき、継続的な組織活性化に繋がっています。社員の定着率が向上し、組織の一体感も強化されました。

■取り組み内容
メンター制度の導入に向けて、企業様と共に制度設計を行いました。
メンターとメンティーのマッチングや研修プログラムの構築、運用マニュアルの作成など、トータルでサポートしました。また、制度導入後の効果測定や改善提案も行い、継続的な組織活性化に繋がるよう支援しました。
社員の定着率向上と組織文化の醸成を目指しました。

■洗い出した問題点
社員同士のコミュニケーション不足や組織文化の浸透が課題となっていました。
新卒社員の早期離職率が高く、組織の活性化が求められていました。また、上司と部下の関係性やチームワークの強化が必要とされていました。これらの問題を解決するために、メンター制度の導入が有効であると判断しました。

■工夫したこと
メンターとメンティーのマッチングにおいて、性格や価値観の一致を重視しました。研修プログラムでは、実践的な内容を取り入れ、参加者の意欲を引き出すよう工夫しました。また、制度導入後のフォローアップ体制を整備し、定期的な効果測定と改善提案を行いました。これにより、制度の定着と組織活性化を実現しました。

■今後の展望
メンター制度の定着と組織文化の醸成を継続的に進めていきます。制度の効果を定期的に評価し、必要に応じて改善を加えていくことで、より効果的な制度運用を目指します。また、社員の成長と組織の発展を支援するため、今後も多角的な支援を提供していきます。組織の一体感を高め、持続的な成長をサポートしてまいります。

本事例では、メンター制度導入支援を通じて、新卒社員の早期離職率の改善と組織活性化を実現しました。
制度設計から運用、フォローアップまで一貫した支援により、社員同士のコミュニケーションが促進され、組織文化の醸成にもつながっています。
今後も定期的な効果測定と改善提案を行うことで、社員の成長と組織の持続的発展を支え、企業全体の競争力向上に貢献してまいります。
企業の人材定着・組織強化のパートナーとして、継続的にサポートします。

ES調査・従業員満足度調査を通じて、組織の現状を把握し、課題を明確化することで、働きがいのある職場環境の整備を目指しました。調査は無記名で社員全員を対象に実施され、92名からの回答を得ました。結果として、会社の風土や人事制度、キャリア育成、女性の活躍など、多岐にわたる課題が浮き彫りとなりました。これらの課題に対し、組織体質の改善や人材育成の強化を中心に、具体的な改善策を提案しました。

■法人プロフィール
エリア兵庫県
事業内容ゴルフ場運営
組織形態一般社団法人
従業員数約130名
事業所構成本コース18H、新コース18H

■利用しようと思ったきっかけ
従業員の満足度や組織の健康状態を定期的に把握し、課題解決に向けた具体的なアクションを起こす必要性を感じていました。
その中で、ES調査を得意とする実績と信頼性に注目し、導入を決定しました。特に、無記名での調査実施と、課題抽出から改善提案まで一貫したサポート体制に魅力を感じました。

■企業コンサルティングを利用しようと思った理由
従業員満足度調査の結果から、組織内に多くの課題が存在することが明らかとなりました。
これらの課題を解決するためには、専門的な知識と経験を持つコンサルティングの支援が不可欠だと判断しました。組織活性化の実績が豊富であり、具体的な改善策の提案と実行支援が期待できると考え、コンサルティングの導入を決定しました。

■利用してみて良かった点
組織の課題を体系的に整理し、優先順位をつけて取り組むことができました。
特に、人事評価制度の見直しや、女性活躍推進のための環境整備など、具体的な改善策が明確になり、組織全体での共有と実行が進みました。また、社内教育体制の整備にも取り組み、長期的な組織力の向上が期待できると感じています。

■今後の課題
今後の課題は、改善策を実行に移し、定期的に進捗を確認しながら、組織全体での定着を図ることです。
特に、人事評価制度の運用や、女性活躍推進のための制度整備には時間と継続的な努力が必要です。また、社内教育体制の強化とともに、組織文化の変革を進めるためのリーダーシップの育成も重要な課題です。

■担当してみて
従業員満足度調査を通じて、組織の課題を明確化し、改善に向けた具体的な取り組みを進められたことを嬉しく思います。今後も、組織の成長と従業員の満足度向上を目指し、継続的なサポートを提供してまいります。引き続き、共に課題解決に取り組んでいけることを楽しみにしています。

■取り組み内容
ES調査・従業員満足度調査を無記名で全社員を対象に実施し、組織の現状を把握しました。調査結果をもとに、組織体質の改善や人事評価制度の見直し、女性活躍推進のための環境整備など、具体的な改善策を提案しました。また、社内教育体制の整備を進め、従業員のスキル向上と組織文化の変革を目指しました。

■洗い出した問題点
調査結果から、会社の風土や人事制度、キャリア育成、女性の活躍など、多岐にわたる課題が浮き彫りとなりました。特に、コミュニケーション不足や人事評価の不透明さ、女性社員の活躍機会の不足などが指摘されました。これらの課題は、組織の健全性や従業員の満足度に直接的な影響を与えるため、早急な対応が必要と判断しました。

■サービス提供時に工夫したこと
サービス提供時には、組織の現状を正確に把握するため、無記名での従業員満足度調査を実施しました。また、調査結果をもとに、具体的な改善策を提案し、組織全体での共有と実行を促進しました。さらに、社内教育体制の整備を進め、従業員のスキル向上と組織文化の変革を目指しました。

■今後の展望
今後は、提案した改善策を実行に移し、定期的に進捗を確認しながら、組織全体での定着を図ることが重要です。特に、人事評価制度の運用や、女性活躍推進のための制度整備には時間と継続的な努力が必要です。また、社内教育体制の強化とともに、組織文化の変革を進めるためのリーダーシップの育成も重要な課題です。

このように、ES調査・顧客満足度調査を通じて組織の課題を明確化し、具体的な改善策を提案することで、従業員満足度の向上と組織活性化を実現することが可能です。当社は、今後も組織の健康診断と改善支援を通じて、企業の成長をサポートしていきます。

ES調査・従業員満足度調査の詳細は、こちらもご覧ください。
https://nmr-inc.jp/soshikiryoku/essurvey.html

■利用しようと思ったきっかけ
約10年前に、当社の人事評価制度と目標管理制度の導入を支援いただいたことがきっかけです。
導入後は一定の成果がありましたが、年数が経過するうちに、社員が制度に慣れ、評価の結果がモチベーションに結びつかなくなってきました。
「もう一度、社員の意欲と成長を引き出せる仕組みに見直したい」と考え、再び相談しました。

■企業コンサルティングを利用しようと思った理由
前回の制度導入時にも、当社の現場実態をよく理解していただいており、建設業特有の評価の難しさ（現場ごとの成果差・定量化しにくい職能）を踏まえた制度設計をしていただきました。
その経験から、今回も「制度を形だけでなく、運用できる形に落とし込んでくれる」と信頼してお願いしました。

■利用してみて良かった点
新たに導入した「等級制度」と「給与体系の連動」により、社員一人ひとりの立ち位置や昇格基準が明確になりました。
「昇格すればどの程度給与が上がるのか」が見えるようになり、社員のマインドが変化。自己啓発に前向きな姿勢が増え、定着率も向上しました。
また、経営者としても、「社長の匙加減」と言われがちな評価を制度として明確に示せるようになり、公正・公平な運用が実現できています。

■担当してみて
10年前に導入した制度が、当時は有効に機能していたものの、時間の経過とともに「形骸化」していたことが課題でした。
今回は、等級制度・評価制度・給与体系を一体化することで、「評価が処遇に正しく反映される仕組み」を整備しました。
社長・管理職の皆さまと一年間かけて議論を重ね、実効性の高い制度が完成しました。
導入後に社員の表情が明るくなり、目標への主体的な取り組みが見られるようになったことが何よりの成果です。

■主な取り組み
現行制度と運用状況のヒアリング
評価項目・評価基準の再設計
等級ごとの役割・行動基準を明確化
給与体系と昇格基準の連動設計
運用マニュアルとフィードバック面談手順の整備
管理職研修・社員説明会による制度浸透支援
1年間にわたって、経営者・管理職・当社が三位一体で制度構築を進めました。

制度改定にあたっては、まず現行制度と運用実態を丁寧にヒアリングし、評価項目や基準を再設計しました。
さらに、等級ごとの役割や行動基準を明確化し、給与体系や昇格基準との連動を図ることで、公正で納得感のある仕組みへと再構築しました。
運用面では、評価運用マニュアルや面談手順を整備し、管理職研修・社員説明会を通じて社内浸透を徹底。
経営者・管理職・当社が一体となって1年間かけて取り組み、制度として“機能する仕組み”を実現しました。

■洗い出した問題点
評価が昇給・昇格に反映されず、社員の納得感が低下していた
評価基準が曖昧で、評価者による差が発生していた
目標管理が形骸化し、社員の主体性が弱まっていた
昇格・昇給の判断がブラックボックス化していた

制度の運用が長期化する中で、評価が昇給・昇格に十分反映されず、社員の納得感が低下していました。
また、評価基準の曖昧さから評価者ごとに判断の差が生じ、公正性が損なわれる傾向も見られました。
さらに、目標管理が形だけの運用となり、社員の主体的な成長意識が弱まっていました。
昇格や昇給の判断基準が不透明な「ブラックボックス」状態となっていたことが、モチベーション停滞の大きな要因でした。

■サービス提供時に工夫したこと
建設業特有の職種（施工管理・設計・営業など）ごとに評価基準を最適化
「等級×職種別スキルマップ」により、昇格の明確な道筋を設定
評価結果を給与テーブルに自動反映できる仕組みを導入
面談研修を実施し、上司が納得感をもって評価・フィードバックできる体制を整備

建設業特有の職種（施工管理・設計・営業など）の特性を踏まえ、職種ごとに最適な評価基準を設計しました。
さらに、「等級×職種別スキルマップ」を用いて、社員一人ひとりが昇格への道筋を明確に描けるようにしました。
評価結果は給与テーブルに自動反映される仕組みとし、評価と処遇の連動性を高めています。
また、面談研修を通じて、上司が公正で納得感のある評価・フィードバックを行える体制を整備し、制度の運用精度を高めました。


等級制度、人事評価制度、目標管理制度、それと連動した給与体系構築については、こちらもご覧ください。
https://nmr-inc.jp/soshikiryoku/jinjihyoukaseido-sakuseishien.html

大手通信サービス企業の法人営業部から「法人営業のさらなる強化」を目的にご相談をいただきました。既存法人顧客を対象にCS調査（顧客満足度調査）を実施し、その結果を基に「攻めの営業戦略（新規開拓）」と「守りの営業戦略（既存顧客維持）」を両輪で構築しました。

■企業プロフィール
エリア広島県
事業内容移動体通信事業
資本金3,000万円
従業員数約420名
事業所構成本社および4支店
依頼内容法人顧客満足実態をつかみ、今後の営業強化施策を構築したい

■利用しようと思ったきっかけ
「顧客満足度を可視化し、それを次の営業戦略に直結させたい」と考えていました。単なる調査会社ではなく、調査から戦略策定・実行まで一気通貫で伴走できる点に強みを感じ、依頼を決めました。

■企業コンサルティングを利用しようと思った理由
営業現場は日々の顧客対応で忙しく、体系的に顧客評価を分析して戦略に落とし込む余力がありませんでした。そこで、第三者の視点から「強み・弱みの整理」と「攻めと守りの戦略づくり」をサポートいただきたいと考えました。

■利用してみて良かった点
・自社のサービスの強み・弱みを客観的に把握できた
・顧客の潜在的なニーズが浮き彫りになった
・「御用聞き営業」から脱却し、戦略的な営業スタイルへの転換を進められた
・営業担当者の視点が広がり、新たな発想が生まれた

今回の支援を通じて、クライアント企業は自社サービスの強みと弱みを客観的に把握でき、顧客の潜在ニーズを明確にすることができました。その結果、「御用聞き営業」から脱却し、戦略的な営業スタイルへの転換が進み、さらに営業担当者の視点も広がり、新たな発想や提案につながる変化が生まれました。

■今後の課題
・提案した戦略を営業現場に浸透させ、実践レベルで定着させること
・法人顧客への訪問スタイルや情報提供の質を、継続的に改善していくこと
・他社との差別化要素を明確化し、営業成果に結び付けること

今後は、提案した戦略を営業現場に浸透させ、実践レベルで定着させていくことが重要です。あわせて、法人顧客への訪問スタイルや情報提供の質を継続的に改善し、他社との差別化要素を明確に打ち出すことで、より確実に営業成果へとつなげていくことが求められます。

■主な取り組み
・営業部への現状ヒアリング
・顧客の契約状況の整理
・顧客満足度調査（アンケート配布・回収を営業担当が実施）
・調査結果の分析と戦略立案(攻めの営業戦略・守りの戦略構築)

営業部への現状ヒアリングや顧客の契約状況の整理を行ったうえで、営業担当者による顧客満足度調査（アンケート配布・回収）を実施しました。その結果を分析し、課題の抽出とともに「攻めの営業戦略」と「守りの営業戦略」を構築する具体的な戦略立案へとつなげました。

■洗い出した問題点
・サービス品質は高評価だが、訪問頻度や情報提供に課題がある
・「御用聞き営業」に偏っているエリアがある
・他社との比較情報や活用メリットの発信不足

調査の結果、サービス品質自体は高く評価されている一方で、訪問頻度や情報提供の質に課題が見られました。また、一部エリアでは「御用聞き営業」に偏っており、他社との比較情報やサービス活用メリットの発信が十分でないことも明らかになりました。

■工夫したこと
・「満足度の高い部分」と「改善が必要な部分」を分けて整理
・営業現場で即活用できる提案内容を提示
・攻めの営業（新規開拓）と守りの営業（既存維持）の両立戦略を明確に設計

今回の支援では、「満足度の高い部分」と「改善が必要な部分」を明確に整理し、営業現場ですぐに活用できる具体的な提案内容を提示しました。さらに、攻めの営業（新規開拓）と守りの営業（既存維持）の両立を意識した戦略設計を行い、実践的かつ戦略的な営業強化をサポートしました。

■今後の展望
・提案施策を営業現場に落とし込み、成果検証を行いながら改善を続ける
・顧客ニーズに即応できる営業体制を確立し、競合との差別化を強化する
・中長期的には「顧客から選ばれ続ける営業組織」への進化を目指す

提案した施策を営業現場に落とし込み、成果を検証しながら継続的に改善していくとともに、顧客ニーズに即応できる営業体制を整備し、競合との差別化をさらに強化していきます。中長期的には、常に「顧客から選ばれ続ける営業組織」への進化を目指しています。

CS調査・顧客満足度調査については、こちらもご覧ください。
BtoB、BtoCに関わらず、成果につながる支援を推進しています！
https://nmr-inc.jp/marketing/csresearch.html

■クライアントプロフィール
エリア大阪府
事業内容運輸業
資本金8,000万円
従業員数約800名
事業所構成本社および全国に営業所55ヶ所
依頼内容人事評価者の評価基準の平準化

■利用しようと思ったきっかけ
人事評価制度の運用をしているものの、人事評価者の評価基準がマチマチで、被評価者に不満を感じている者がおり、育成やモチベーションアップにはつながっていない。
自社対応で、人事評価者の評価基準の平準化を図ることが困難な状況の中、管理職教育で成果を出しているコンサルタントに相談してみることにした。

■企業コンサルティングを利用しようと思った理由
管理職研修で成果を出してくれていることから、管理職に伴走して育成をしてくれている点、そして、他社においても、人事評価者研修で成果を出していることからお願いすることとした。

■利用してみて良かった点
□人事評価者研修研修の成果
・管理職の人事評価に対する意識が高まった
・管理職の人事評価スキル向上につながった
・管理職の人事評価基準の平準化ができた
・管理職が部下育成に興味を持てるようになった
・管理職の部下育成に関するコミュニケーションスが向上した
・部下が人事評価・考課結果に納得できるようになった

□人事評価者研修・考課者研修の中で生まれた気づきなど
・管理職が社内における人事評価・考課の重要性の認識が深まった
・人事評価・考課が管理職の職務のひとつとしての認識が高まった
・管理職が部下に興味を持つことの重要性に気づけた
・管理職が部下とのコミュニケーションを大切にするようになった

□人事評価研修・考課者研修実施後の社内の変化
・社内の雰囲気が明るくなった
・社内のコミュニケーションが活発になった
・イキイキと仕事をする社員が増えた
・管理職、社員とも仕事にやりがいを感じる社員が増えた
・一部の営業所では生産性の向上(売上高向上、経費削減による利益向上)につながっている　など

■主な取り組み
・取締役からの現状ヒアリング
・人事評価制度と運用体制の問題点・課題点の洗い出し
・管理職の人事評価・考課スキルアップを図るための教育計画提案

■洗い出した問題点
・管理職の人事評価スキルの欠如
・管理職の部下とのコミュニケーション不足
・管理職同士のコミュニケーション不足
・管理職の人事評価に関わるコミュニケーションスキル不足
・管理職のフィードバック面談に関するスキル欠如　など

■サービス提供時に工夫したこと
・公平・公正な人事評価を進めるために必要な知識とスキルの習得を座学中心に進めました
・事例演習を通じた人事評価の体験、他社との評価の異なりについて意見交換をすることで、評価基準のすり合わせをしました
・実際に人事評価をする際に、評価者会議を開催し、部下の評価結果を評価者全員に共有し、意見の異なりがあった場合には、その評価をした根拠について全員が同意できるよう意思疎通を図りました。

■今後の展望
今回の取り組みを社内ノウハウとして、自社内に蓄積し、新任の管理職(人事評価者)に承継していくことができるよう、自社のノウハウ・体制として整え自走できる体制づくりが、今後の展望です。