◇県ワースト評価から県内1位⇒全国表彰へ導いた〔組織変革事例〕

◇県ワースト評価から県内1位⇒全国表彰へ導いた〔組織変革事例〕

「何度研修をやっても、職員の意識が変わらない」。以前、ある経営者の方からこんなご相談をいただいたことがあります。組織として大きな課題を抱えていながら、これまでの取り組みでは芳しい成果が出ず、半ばあきらめのお気持ちすら感じられるご相談でした。

実は、こうしたお悩みは決して珍しいものではありません。研修を導入してもその場限りで終わってしまう。階層別の取り組みをしても、現場の関係性は変わらない。意識調査をすれば毎年同じような結果が返ってくる。そんな状況に直面している経営者様からのご相談が、私のところにも本当に多くあります。

しかし、私はこの長年の現場経験から、はっきりと申し上げられることがあります。それは、「人は変われる⇒組織は変われる」「人は年齢に関係なく変われる」ということです。

今日は実際にあった事例を通じて、伴走型の人財育成と組織開発がどのように成果へとつながっていくのか、その具体的な道のりについてお話ししたいと思います。

私は1998年にアール人財開発合資会社を設立し、現在は年270件前後の研修・チームコーチング、年600人以上の個別指導を実施しています。業界や企業規模を問わず、行政や公益法人、大学でも教育・人の育成に携わってきましたが、そのなかでも特に印象深いのが、これからご紹介する事例です。

〇　県ワースト評価から県内総合1位へ：1年半の挑戦

私がご支援させていただいた静岡県内のある農業団体の事例をご紹介します。この団体は、長年にわたって職員意識調査でワースト評価が続いていました。組織風土の改善は急務でありながら、何から手をつければよいかが見えにくい状態だったのです。

ご相談を受けて私が最初にお話ししたのは、「半年から1年、お時間をください。きっと変わります」ということでした。組織風土改善とは、研修一回でなんとかなるものではなく、関わるすべての方の意識と行動が少しずつ変わっていくことの積み重ねだからです。経営層、管理職、現場の職員：それぞれの階層で必要な働きかけを設計し、組み立て、実行していく必要がありました。
私はこの団体に対して、階層別研修とチームコーチングを軸とした伴走支援を組み立てました。新人から経営陣まで、最初は共通したテーマで土台をつくり、その後、それぞれの立場に応じたテーマで取り組みを重ね、研修とチームコーチングのMIXのアプローチで、関係の質を高めながら、職場の実際の課題を解決していく。現場で起きていることを丁寧に追いかけ、必要に応じて軌道修正のお手伝いをする。そんな関わりを1年半続けました。
（当初8カ月の予定でしたが、コロナ渦で中断があり、当初予定していなかった部署も研修を実施することとなり、実際には、1年半の取り組みでした）

その結果、2022年度実施の職員意識調査において、長年のワースト評価から県内総合1位を獲得することができました。さらに、静岡県代表として全国で優良表彰を受けるという成果にもつながったのです。皆が本気で取り組めば、組織はゆっくりですが、確実に変わっていくのだと、私自身も改めて実感した出来事でした。

〇　成果を生んだ最大の要因は「経営層の本気度：意識改革」

この事例について経営者の方からよく尋ねられるのが、「何が一番効いたのですか」というご質問です。研修プログラムの内容でしょうか。チームコーチングの手法でしょうか。私はいつもこうお答えします。「経営層の方が、ご自身も主体的に研修に参加してくださったことです」と。

意外に思われるかもしれませんが、これは本当に大きな差となって現れます。組織変革を「現場の社員にやらせること」と捉えていらっしゃる経営者の方と、「自分自身も含めて全員で取り組むこと」と捉えていらっしゃる経営者の方では、最終的な成果が大きく異なります。

今回の事例では、私は出席カードを作成し、日程を調整しながら、全員が全プログラムに参加するように求めました。この農業法人様の素晴らしかったのは、経営陣の皆様も、その出席カードに印をもらいながら、全プログラムに出席なさったのです。

その姿を、職員の皆さんは、経営層がどのような姿勢で研修に向き合っているかを、敏感に感じ取っていらっしゃるのです。

この農業団体の場合、経営層の方々が「自分たちもまだまだ学ばなければならない」という姿勢で研修に臨んでくださいました。トップが学び続ける姿を見せることで、管理職層も真剣に取り組み、現場の職員も「自分たちも変わろう」という気持ちになっていく。その連鎖が起きたのです。
そして、その根底には、共に学んだ研修や取り組みからの同一の学びやそこからの気づき、職場で飛び交う共通の言語が生まれたのです。
私はこれを「経営層からの意識変革」と呼んでいます。経営層が主体的に学び、変化を体現していくとき、組織は驚くほどのスピードで変わっていきます。逆に言えば、どんなに素晴らしい研修プログラムを導入しても、経営層が他責で、本気度が伴わなければ、組織変革は表面的なものに終わってしまうのです。

ですから、組織変革を検討されている経営者の方には、まず一つ、ご自身に問いかけていただきたいことがあります。「自分自身も変わる覚悟があるか」、この一点です。社員の変化を期待する前に、まず自分自身が変わる覚悟があるかどうか。この覚悟が定まったとき、組織変革は半分以上、すでに進み始めていると私は思っています。

〇　伴走支援で大切にしている＜3つのこと＞

こうした事例から学んでいただきたいのは、組織変革には「正しいプロセス」と「十分な時間」、そして「関わる人すべての本気度」が必要だということです。私が伴走支援のなかで特に大切にしている考え方を、3つに絞ってお伝えします。

＜1つ目＞は、「点」ではなく「面」で支えるという考え方です。研修を一回実施して終わるのではなく、階層別研修とチームコーチング、個別のコーチングを組み合わせ、組織を多面的に支えていきます。

新人には仕事の基本を、中堅には意識と行動の革新を、管理職にはリーダーシップを、経営層にはエグゼクティブコーチングを。それぞれの立場に応じた働きかけを行うことで、組織全体の土台が整っていきます。

＜2つ目＞は、「変化が定着するまで寄り添う」という時間軸の考え方です。研修当日の盛り上がりだけで満足せず、その後の現場で何が起きているのかを丁寧に把握する。学びが行動になり、行動が習慣になり、習慣が組織風土に染み込むまでには、半年から1年という時間が必要です。短期で成果を求めず、長い目で組織と向き合うことを大切にしています。

＜3つ目＞は、「関係の質を高める」という方向性です。組織の成果は、最終的には人と人との関係性の質に左右されます。一人ひとりが安心して意見を交わせる、お互いの強みを生かし合える。そんな関係性をつくることが、結果として目標達成や経営理念の具現化につながっていきます。


　□職員意識調査やエンゲージメント調査で評価が低く、課題が山積している
　□単発研修を繰り返してきたが、現場の変化が定着しなかった
　□人を採用しても定着しない、育たない
　□本気で組織風土改善に取り組みたい
　□結果を出す強いチームを作りたい
　□経営理念を具現化したい
　□課題が沢山ありすぎて、何をどうしていいかわからない・・・

このようなことでお困りの場合は、アール人財開発合資会社まで、まずはお気軽にご相談くださいませ！