企業・個人事業主・会社員が抱えているビジネス上の問題（悩み）とは？

皆さま、こんにちは

経営戦略コンサルタントにご興味ある読者の方へ、コンサルティングの現状や役割などをご紹介する本コラムシリーズも、佳境に入ってまいりました。第3回目のキークエスチョンは『企業・個人事業主・会社員が抱えているビジネス上の問題（悩み）とは？』となります。


元々はキークエスチョンの4と5の考察も、本コラムで合わせて行う予定でしたが、文章がかなり長くなってしまいましたので、読みやすさを重視してさらに分けました。

ここからは、実際の経営戦略コンサルティングでも使用する、課題解決アプローチで進めていきます。

課題解決の基本プロセスをご紹介しますと、まずお客様の問題を正しく・丁寧に理解します。そして、課題（またはキークエスチョン）を設定して、ツリーによる構造化（細分化）をします。そこから、検討すべき項目に優先順位を付けて、それぞれに適切な初期仮説を構築します。構築した仮説を検証し、妥当性が示されれば解決策のオプションをいくつか提示します。そして、それぞれのオプションをシナリオ別に分析し、リスク・リターンおよび実行可能性の観点からベターな選択肢を判断の上、最終提案に繋げます。

以上の課題解決アプローチをベースに、このシリーズ『経営戦略コンサルタントにご興味ある読者に対し、様々な情報を包括的にご紹介する』では、問題の把握から仮説検証までを、経営戦略を必要とするお客様を軸として、解説していけたらと考えています。それ以降のプロセスにつきましては、実際にクライアントがいないと解決策のオプション提示も出来ませんし、それらオプションが無ければシナリオ分析にも意味がないので、ここでは省略します。

そのため、本トピックではまず、企業や個人事業主などの事業者、そして会社員など一般のビジネスパーソンが抱えている問題（悩み）について、経営戦略（ジェネラリスト）の視点で出来るだけ洗い出してみたいと思います。

そもそも、なぜ問題から考察を始めるかと言いますと、経営戦略コンサルティングは常にお客様の抱えている問題（悩み）の理解から始まるためです。そこを起点とする事で、次回のキークエスチョンである、『経営戦略コンサルタントを必要とするお客様とは？』の輪郭も見えてくると考えました。

補足内容：
実際には、初めてお客様がご相談にいらっしゃる際は、すでに課題（何をすべきか、または何をしてもらいたいか）をご自身で決めておられるケースがほとんどです。それ自体は、「早く問題を解決したい」というお客様の真剣な想いを感じるのですが、大元の問題解決に繋げていくためにも、その課題を立てるきっかけとなった原因について、出来るだけ詳しくお伺いするようにしています。話しづらい内容の場合は仕方ないのですが、そこでお答えいただいた内容が、もしかしたら後日、良い解決の糸口を見つける手助けとなってくれるかもしれません。現実には、当初の課題が大元の問題解決に繋がっていないケースもありますので、私がその可能性に気づいた際は、早めにお客様へお伝えするようにしています。

そして次回のコラムでは、本コラムで洗い出した問題をベースに、どのようなお客様がどんな経営戦略サービスを必要としているかを類推してみます。さらにその次のコラムでは、今回のコラムで洗い出した問題に優先順位を付け、大手企業・中小企業・個人事業主・会社員別に顧客ニーズを把握していきます。そして、そこから想定される市場需要に基づいて、仮説を構築します。最後に、それら仮説の妥当性を検証する一環として、顧客別の市場規模（需要）を実際に試算してみようと思います。

したがいまして、今回・次回・次々回のコラム内容はストーリーとして繋がっています。よろしければ、三つ合わせてご覧ください。

それではさっそく始めます。

以下に、大手企業・中小企業・個人事業主・ビジネスパーソンが抱えている（と思われる）、主に経営戦略に関わる一般的な問題をリスト化してみました。ちなみに、経営者の個人的なビジネス上の悩みについては、前回のコラムでも少し言及しましたので記載していません。また、各分野のスペシャリストが解決されるような、専門的問題もここでは考慮しません。詳細な原因などについては、次の段落以降で深堀していきます。

階層リスト：『事業者またはビジネスパーソンの問題（悩み）とは？』
1.『必要なスキルを持った人材の不足』
　(ア)少子高齢化
　　①技能を持った団塊世代の大量退職
　　②若い世代の人口減少
　(イ)給与が上がりづらい環境
　　①人材を資産と考えず、コストと考える企業体質
　　②デフレーション
　(ウ)前例主義的な社内文化
　　①旧態依然とした組織構造
　(エ)従業員の横並び意識
　　①日本特有の文化背景『出る杭は打たれる』など
　(オ)過度な人材コストの削減
　　①企業の業績悪化
　(カ)個人の仕事への意識変化
　　①価値観の多様化『仕事だけが人生ではない』など
2.『離職率の高さ』
　(ア)仕事にやりがいを感じられない
　　①給与の低さ（または上がりづらさ）
　　②個人の努力や成果が正当に認められない人事評価システム
　　③長時間労働または単純労働
　　④モチベーションの低い同僚社員との仕事
　(イ)人間関係の難しさ
　　①昔からの社内文化・慣習による世代間の相違
　　②新たな価値観（多様性）の拡がり
　(ウ)当人の個人的理由
　　①当初イメージと異なる職場環境
3.『低い労働生産性』
　(ア)長時間労働
　　①経営リソースのアンバランスな配分
　　②非効率的なオペレーションプロセス
　　③従業員のモチベーション低下
　(イ)マルチタスクの常態化
　　①経営リソースのアンバランスな配分
　　②非効率的なオペレーションプロセス
　　③従業員の当事者意識、責任感の不足
　(ウ)コミュニケーションの齟齬
　　①相手への思い込み
　　②コミュニケーション不足
　　③横串の刺さっていない縦割り組織
　　④当人同士の性格
4.『創造性・独創性の欠如』
　(ア)多様性に対する無寛容さ
　(イ)能力向上・発揮のための訓練不足
　　①人材育成の予算が過度に少ない
　　②教えられる教師の不足
　　③当人の向上心・探求心不足
　(ウ)長時間労働
　　①経営リソースのアンバランスな配分
　　②非効率的なオペレーションプロセス
　　③従業員のモチベーション低下
　(エ)マルチタスクの常態化
　　①経営リソースのアンバランスな配分
　　②非効率的なオペレーションプロセス
　　③従業員の当事者意識、責任感の不足
　(オ)コミュニケーション不足
　　①情報共有不足
　　②チーム間の信頼不足
　(カ)仕事にやりがいを感じられない
　　①給与の低さ（または上がりづらさ）
　　②マニュアル化された作業
　　③モチベーションの低い同僚社員との仕事
　　④当初イメージと異なる職場環境
　(キ)前例主義的な社内文化
　　①旧態依然とした組織構造
　(ク)従業員の横並び意識
　　①日本特有の文化背景『出る杭は打たれる』など
5.『実行力の欠如』
　(ア)企業の経営理念・ビジョンが従業員に浸透していない（または存在しない）
　　①経営理念・ビジョンの曖昧さ
　　②モチベーションの低い従業員
　(イ)事業者（または責任者）のリーダーシップ・行動力不足

補足内容：
問題の原因を深く考察する際、よく内容をご覧いただきますと、階層構造のレベルが統一されておらず、MECE（モレなしダブりなしという意味のコンサルティング用語）にもなっていない事が分かると思います。項目によっては内容が重複し、相互に関係している場合もあるので、厳密に網羅・整理するのが困難でした。もし、事業者・会社員の問題をMECEでまとめる（ツリー構造化する）ための良いアイデアがございましたら、ご連絡いただけますと助かります。

それでは、以上の問題がなぜ起きているのか、それぞれ詳しく原因などを探ってみます。

1．『必要なスキルを持った人材の不足』

事業者が抱える一般的な問題（悩み）として、まず考えられるのは『必要なスキルを持った人材の不足』です。DX（デジタルトランスフォーメーション）人材が不足しているなど、最近ニュースでもよく見るようになりました。

この原因について探っていきますと、少子高齢化により技能を持った団塊世代が大量退職し、技術の引継ぎがうまくいっていない現状に加え、若い世代の人口が減少していますので、スキルを学ぶ若手が相対的に少なくなっている事が、人材不足の主要因の一つとして考えられます。

また、働き手を資産と考えずにコストと考える企業体質、そして長年続いたデフレーションが、仮にスキルを習得しても、給与が上がりづらい職場環境に拍車をかけてきたように見えます。そして、前例主義的な社内文化を持った、旧態依然の組織構造が、新たなスキルを学ぶ障壁（例えば、IT技術導入の遅れなど）となっている場合もあるようです。日本人の『出る杭は打たれる』という考え方が、従業員の横並び意識を社内に蔓延させ、結果スキル習得を阻害している可能性もあります。さらに、企業業績の悪化が、過度な人材コストの削減を実施してしまう理由にもなりえます。それと近年の価値観の多様化により、「仕事だけが人生ではない」と考える若者も増え、個人の仕事への意識が変化している事も見逃せません。

ニュースでの情報発信の頻度を見る限り、現状この問題が多くの人にとってホットな関心事（つまり顧客ニーズがあり、おそらく市場需要もある）と思われますので、次回のコラムでも重点的に考察していく予定です。

2．『離職率の高さ』

次に事業者の抱える一般的問題として、従業員の『離職率の高さ』が挙げられると思います。新人社員がすぐ辞めてしまうのは、特に中小企業の経営者にとって頭の痛いお話ではないでしょうか？

離職率が高くなる原因としては、まず仕事にやりがいを感じられない事が考えられます。例えば、給与が低いまたは上がりづらかったり、個人の努力や成果が正当に認められない人事評価が行われていたり、長時間労働・単純労働であったり、またはモチベーションの低い同僚社員と一緒に仕事をするなどが、すぐ会社を辞めてしまう要因になっているのではと考えられます。ただし、給与が低いことに関しては世の中全体がそうなっていますので、個々の企業努力だけでは限界があります。したがって、他の方法でやりがいを持っていただけるような仕事環境を作ることが（言うは易く、行うは難しですけれど）必要になります。

他に離職率が高くなる原因として、人間関係の難しさが挙げられます。昔からの社内文化・慣習による世代間の相違に加え、今は新たな価値観（多様性）の拡がりが、時に円滑な人間関係を阻んでいるように見受けられるからです。従業員同士で話が合わず、社内に友人がいなければ（作れなければ）、その組織に思い入れも生じにくいので、すぐ辞めてしまうのはある意味自然の流れとも言えます。そこで、大手企業では優秀な人材に長く留まってもらえるよう、例えば社員同士の交流を深めるなど、会社への親近感・帰属意識を持ってもらえるような対策をいろいろ行っているようです。もし離職率の高さが解決すべき優先課題となりつつある場合は、検討が必要な時期に来ているのかもしれません。

後は、当人の個人的な理由も原因の一つとなるでしょう。当初のイメージと実際の職場環境が異なるようなケースですと、仕事は長続きしにくいかもしれませんね。

3．『低い労働生産性』

次に、働き手の『低い労働生産性』も多くの事業者が抱える悩みと考えられます。生産性を改善・向上させるためには、経営戦略と現場オペレーションの両方の視点で見直すことが大切です。

なぜ労働生産性が低いのか、原因としてすぐ思いつくのは長時間労働でしょうか。長い時間休みなく仕事をしていれば、当然生産性は下がります。リーダーシップおよびマネージメントの欠如により、経営リソース（人・物・金・情報）がアンバランスに配分されていたり、非効率的なオペレーションプロセスが実施されていたり、または従業員のモチベーション低下が長時間労働の要因として考えられます。

そして、マルチタスクが常態化している職場環境でも、労働効率が下がる傾向にあります。なぜかと言えば、一度に複数の異なった仕事を平行してこなせる人材はそんなにいないからです。長時間労働同様、経営リソースのアンバランスな配分（例えば、出来る人に仕事が集中してしまうなど）、非効率的なオペレーションプロセスに加え、従業員の当事者意識、責任感の不足がマルチタスク常態化の要因として考えられます。

特に中小企業や個人事業主の場合、常に人手不足だったりするので、望むと望まざるとにかかわらず、マルチタスクで仕事をこなさなければならないケースがほとんどです。これが生産性を下げ、結果競争優位性を削いでいる要因の一つとも考えられます。私自身、一人ゆえに仕事の生産性が落ちていると感じる事もありますので、適材適所でチームを組み、もっと多くの仕事を効率的に出来るようにしたいと考えています。

他には、コミュニケーションの齟齬（うまくかみ合わず進まないこと）が原因となる事もあります。チームとして一緒に仕事を進める際、相手が自分と同じだと思い込むケースは実際によく見受けられます。この思い込みがコミュニケーション不足を生じさせ、後で勘違いなどにより問題を大きくしてしまう場合もあります。また、横串の刺さっていない縦割りの組織でも、労働生産性を落とす要因となりえます。他には、当人同士の相性が合わないなど、人の性格によってもコミュニケーションの齟齬が生じ、思ったように仕事が進まない事はあるでしょう。

4．『創造性・独創性の欠如』

そして、働き手の『創造性・独創性の欠如』です。これも多くの事業者にとって、頭の痛い問題かもしれません。必ずしも働く当人だけに原因があるとは限らず、経営者の采配次第では、改善される事も多いと思います。

創造性や独創性が養われない理由の一つとして、企業の風土が価値観の多様性に対して無寛容である事が考えられます。ただし、全ての事業で創造性や独創性を必要としているわけではないので、昨今の多様性に対する考え方を自社でどこまで受け入れるかは、（極端にならない範囲であれば）経営者が自分で決めて良いと私は思います。もし価値観の多様性を重視される場合は、今の日本では一つの強みとなりえますので、会社の経営理念やビジョンなどに文言として含めることができると、従業員や応募者にとっては分かりやすくなるのでいいですね。

多様性の受入れについては、メリット・デメリット両方あるでしょうが、個人的にはいろんな考え方を受け入れてくれる会社の方が、フリーの経営戦略コンサルタントとして能力を存分に生かせるのでありがたいです。

そして、創造性や独創性の能力向上・発揮のための訓練が不足している事も、原因として考えられます。なぜ訓練不足になるかと言えば、そもそもビジネスコーチングや企業研修などの人材育成に予算があまり振り分けられていないからではないでしょうか。

企業として人材育成のための予算をまず確保しておくことが、そこで働く従業員の責任感・帰属意識・主体性を高め、ひいては自由な創造性・独創性を発揮しやすくなる社内環境の基盤となります。会社の成長戦略を点ではなく、ストーリーとして描けるようになるといいですね。

例えば最近ですと、大手企業の富士通では国内グループの全8万人に対し、教育投資を4割増やして、DX（デジタルトランスフォーメーション）人材育成のためにリスキリング（学び直し）を行っているようです。社員が自ら学ぶスキルを選べ、キャリアアップに繋げやすいのはうらやましいです。先進的な試みに関しては、やはり経営リソースのある大手企業の方が、変化に対する対応は速いですね。

自分の学んできた経緯を省みても、今でも役立っている知識は、自らの意志で何を学ぶかを選び、ちゃんとお金を支払って学習してきたものです。人それぞれなので一概には言えないでしょうが、日本のことわざにもある通り『只より高い物はない』場合もあることは知っておいてください。

話を戻しますと、予算の問題以外にも、それら創造性・独創性のスキルを教えられる教師がそもそも見つからないという現状もあると思います。教師の適正を評価する基準も曖昧ですし、特に定性的な評価（モラルなど数値で測れない部分の評価）を誰が、どのように判断するかも分かりません。また、訓練する当人の向上心・探求心不足も訓練不足の理由となるでしょう。自らの意思で学ぶと決め、訓練へ望む事が大事です。

他に、前段でもご説明した長時間労働・マルチタスクの常態化・コミュニケーション不足・仕事へのやりがい不足・前例主義的な社内文化・従業員の横並び意識などによっても、働き手の『創造性・独創性の欠如』が生じていると考えられます。

私の個人的経験からの追記として、心身共に余裕がある状態で学び、試行錯誤をしますと、創造性や独創性は少しずつ養われるようになると感じています。自分も学びの途上なので、あまり偉そうなことは言えませんが、急がば回れの心構えでじっくり取り組むことが重要です。

また、多すぎる知識は時に創造性および独創性発揮の足かせとなりますので、詰込み型の学習には一長一短あると感じています。

戦略家として課題解決の突破口（秘訣）は、解決手法（分析に使うフレームワークなど）を数多く覚えるのではなく、学んだビジネスの基礎知識をいかに創意工夫して使いこなすかにあると考えています。これには創造力や独創力に加え、今まで何度も言及してきた洞察力もカギとなります。なぜかと言えば、創意工夫する前の最初のきっかけとして、「この知識が何かに活用（応用）できるかもしれない」と察知する（見通す）力が必要になるためです。例えばサバイバルの達人ですと、ナイフ一本で衣食住何でもできたりします。それと同様に、ビジネスにおいても、自分にとっての基盤となる知識（ナイフ）が何なのかを見つけ出すことが、実際に創造力を発揮するための最初の一歩なのかもしれません。

課題解決の突破口は、基本に基づく創意工夫にある

5．『実行力の欠如』

最後に、『実行力の欠如』です。これはどちらかと言うと、企業の経営者というよりも、会社員などのビジネスパーソン、そして個人事業主が抱えている悩みと言えます。

まず、なぜ実行力の欠如が生じるかと言いますと、企業の経営理念・ビジョンが従業員に浸透していない（または存在しない）事が考えられます。従業員にとって、自分の働いている会社の理念やビジョンが曖昧ですと、どのような社会的使命で自分は働いているのか（自分は社会に貢献しているのだろうか）、なぜ会社（社長）はそのような判断を下すことにしたのか、そしてどこに向かおうとしているのかが分かりません。仕事に対して当事者意識や責任感を持てず、中々モチベーションも上がらないと思います。

もう一つの実行力が欠如してしまう原因は、事業者またはビジネスパーソンとしてリーダーシップや行動力が不足している可能性が挙げられます。リーダーシップ不足については、実際に関連書籍が数多く出版されている所を見ますと、企業経営者から会社員まで、沢山の方に当てはまる悩みなのだと思います。一方の行動力不足については、経営者よりも主に個人事業主や会社員の方に多いのではないでしょうか。

実は、私も行動力不足という点では例外ではなく、幼少の頃からの頭でっかちな性格が悩みの種になっていたのですが、今はだからこそ逆に、考える事で付加価値を生み出す経営戦略の仕事には向いていると、ある経営者のお言葉で気づくことができました。元々頭でっかちなら、その道を究めてみるのも一つの人生です。どんな道を歩むにしても、中途半端が一番良くありません。自分の弱みを強みに変えるという発想の転換は、自らの性格だけでなくスキルの面でも独自性を生み出し、課題解決においても一つの突破口になりえます。

自らの弱みを強みに変えることで、新たな独自性を創り出し、課題解決の突破口とする

以上、企業・個人事業主・会社員が抱えている（と思われる）戦略面での主要問題を、私個人の経験もいくつか交えながら考察してみました。

6．『まとめ』

以上となります。いかがでしたでしょうか。

経営戦略コンサルティングは常にお客様の抱えている問題（悩み）の理解から始まるため、今回は企業・個人事業主・会社員が抱えているビジネス上の問題について、ジェネラリストの観点から出来るだけ洗い出してみました。

そして、今回の考察によって、次回コラムのキークエスチョンである、『経営戦略コンサルタントを必要とするお客様とは？』の輪郭も見えてくると思います。

最後まで読んでいただき、誠にありがとうございました。

ホームページでは本コラムの小話もご紹介していますので、よろしければそちらもご覧ください。