お客様の声

（依頼される前、どのような悩みをお持ちでしたか？）
・とにかく、若手の社員が育っていない。
・後継者の候補が育っておらず、次世代のリーダー育成が急務だと感じている。
・リーダー候補になっている人には、自分で考えて、会社を変えていく人材として積極的に動く力をつけてほしい

（依頼した理由や決め手、きっかけ）
・コーチングの研修を検討をしていた
・若手の積極性を引き出してくれるような人を探していた
・地域のイベントでちょうど山田さんと出会い、話をしたことがきっかけ
・一度相談のため、会社に来てもらいお話しさせてもらった

（悩みに対する私の対応）
【3度のヒアリングにて、研修の目的とゴールイメージの共有】
　→目的：自律自走型の組織を構築したい
　　　　　そのためには次世代のリーダー育成が必要
　　ゴール：年間を通じて関わって頂き、
　　　　　　リーダーの中の一人でもいいので、まずは自分で考えて動けるようになる。
　　　　　　このリーダーから新しいアイデアや発想が出て、会社の変革を支えてくれる。

【私からの提案】
・自律自走型の組織を作るためには、相互理解が重要だとご紹介
・ストレングスファンダーを使った1年間での研修のご提案
→（理由）ストレングスファインダーを活かしていく、組織に根付かせるためには1度の研修では限界があり、年間を通じてサポートをすることで、自律自走していくリーダーを育成するため
・具体的なプランとして
→月に2回の訪問を提案。
　1回の講義は90分
　形態として、座学のあとにフォローアップをいれることを提案
　学んだことを、実践して、どうなったかをフォローアップするために
　2週間に1回集まる形式を採用。

【半年が経過した現在】
・初めは目立った変化は正直見えなかった。
・3ヶ月経った頃から、意見交換が活発になり、他部署の若手が連携するようなった。
・職場においても、積極的に社員に関わる様子が見て取れるようになる
・半年で、自分たちの存在意義は
　「作業者の方が楽しく働ける環境を創ること」
　という明確な基準を作ることができ、より積極性が増してきた。
・現在新しい取り組みとして、作業者の方に向けて
　「サンキューカード」という取り組みを実施。
　作業者の方に日頃の感謝やお互いのいいところを名前を書いて、付箋で貼るという運動を実施中
　→会社として初めての取り組みが生まれる
　結果がどうなるか？これからがとても楽しみな状況ですとお声を頂いています。

ある製造業の経営者の方が、
1年間の組織変革の振り返りアンケートを見ながら、
こう語ってくれました。

「これまで社員同士のつながりやチームワークを
　強化したいとはずっと考えていました。

　しかし、会社側がどれだけ働きかけても、
　なかなか社員の間に自発的なコミュニケーションや
　協力関係が育ちませんでした。」

その状況を打開するため、
株式会社ストレングスアスリードが提供する
自律自走する組織づくりの伴走支援を導入。

まずはストレングスファインダーを使い、
社員自身が自分や仲間の強みに気づく機会を設けました。

すると研修後、社員からはこんな声が聞こえるようになりました。

「自分が苦手なことを仲間が得意と分かった瞬間、
　『助けてもらおう』と素直に思えました。」

「今まで遠慮して話しかけられなかった他部署の人とも
　気軽に話せるようになり、仕事がとてもスムーズになりました。」

これらの声が上がったことを、経営者はとても嬉しそうに振り返ります。

「特に印象深かったのが『仲間意識』という言葉を
　社員自身が使ってくれたことです。
　
　社長の私がいくら『仲間を大切にしよう』と言っても、
　実際に行動や気持ちに落とし込めなければ意味がありません。

　社員自身が自然に『仲間意識』という言葉を選び、
　行動に移してくれたことが何よりも嬉しかったです。」

なぜ、社員自身が「仲間意識」を感じ、行動に移せたのでしょうか？

ポイントは「相互理解」です。

ストレングスファインダーを活用し、
互いの強みや価値観を知り合ったことで、
社員同士の心理的距離が一気に縮まりました。

その結果、社員間で自然に助け合いや感謝が生まれる環境が整ったのです。
本当に1年間の伴走支援を頂き、若手が大きく成長しました。
今年度もよろしく、お願いします。
という声を頂き、本年も1年間、実施させていただきます。

（依頼される前、どのような悩みをお持ちでしたか？）
・全員がテレワーク（在宅勤務）のため、
　コミュニケーション不足を感じている。
・チームで仕事をしているというよりは、
　個人で仕事をしている感じがしている。
・実際、社員の人がどう思っているのか？わからない。
　掴めているのか？自信がない。

（依頼した理由や決め手、きっかけ）
・以前からストレングスファインダーの研修で関わってもらって
　かなり相互理解は進んでいたが、もう一歩チームを
　成長させたかった
・やはり自分一人だけの力では限界があり、
　外部の人に入ってもらう必要性を感じた。
・自分が社員と話すと、どうしても社長と部下の関係に
　なってしまい、本音が聞けていない気がする。

（悩みに対する私の対応）
【スクエアホイルサーベイの実施】
まずは社員の人が、
・チームをどう感じているのか？
・何に問題を感じているのか？
・コミュニケーションを取る必要があるのか？
などの現状の把握を目的にサーベイを実施。

【見えてきた課題】
スクエアホイルサーベイで見える9つの要素
・ミッション・ビジョン・バリュー
・戦略
・リーダーシップ・コミュニケーション
・仕組み（業務プロセス）の適性
・能力・意欲
・風土・文化
・リソース・強みの認識
・ダイバーシティ
・会社の幸福度
全体を見ていくと、自分が思っているような結果が見られた
一方、意外だったのが、
「会社の幸福度」のポイント

風通しは良いと感じてくれているが
「会社の幸福度」が思ったより低い点が
問題点だと感じた。

【チームワーク強化のための研修を実施】
半日を使って、チームワークを強化するための研修を導入
チーム全員で、サーベイの結果についてディスカッションを実施

【結果をみて社員からの声】
・チャートとしての自分の考えをあらためて確認できた。
・視覚的に状況を把握するという発想が面白かった
・あってるなーと
・本当に及第点として最高すぎるので、
　もっと上を目指す意識を持つことが必要だと思った。
・私以外の人も幸福度高く感じてるだと思った。

【新しく気づいたことは？】
・ワゴンの絵にて、なぜ顔が渋いかというところまで
　気にしてなかったが現状に維持をし未来を見えてないという意見が発見
・想像以上に将来像を思い描けてないし、
　思い描こうとすると固まってしまう
・自分の考えが極端だと思いました。
・自分がいかに連絡をとっていないことと、
　意見を突き合わせるコトの重要性
　チームでチームについて考える時間が必要

【研修を通じての感想】
・チームの現状を可視化して理解することができた
・同じ絵を見ても、みんな感じることが違う
　→これが組織で起きている問題だと気づいた
・チームとして、連携をとるには、
　もっとコミュニケーションを取ることが大事だと感じた
・相手の新しい一面を理解することができた

【依頼頂いた、経営者さんからの感想】
・組織の現状を、社員さんからの生の感想を通して
　知ることができた（聞く方はとても辛い時間でした、、、涙）
・自分が出来ている（将来像やビジョンの共有）と思っていたことが
　意外と出来ていない、浸透していないことに気がついた
・リモートワークで、コミュニケーションが不足していると
　感じていたことが、社員の方も同じように感じていたことが
　わかったし、研修を実施して良かった

【おすすめのポイント】
・リモートワークを実施していて、
　コミュニケーション不足を感じている組織
・チームを一段成長させてたい組織
　（現状維持から抜け出したい）
・社員さんのモチベーションを上げたい組織
・組織の問題や課題を可視化したい組織

あるチームリーダーは、
研修前後の変化を次のように語りました。

「これまでは、部下に対して指示を出しても
　なかなか積極的な動きを見せてくれず、
　どのように接したらよいか悩んでいました。

しかし、組織変革の実践を通じて
『相手の価値観を尊重しながら伝えること』
の大切さを学びました。

その結果、部下が自分から積極的に行動するようになり、
チームの雰囲気が明るくなりました。

ネガティブな発言も減り、
自然と助け合いが生まれ、
職場が活性化しました。

リーダーとしての私自身も部下との接し方が改善され、
職場全体の信頼関係が強化されたことを実感しています。

○「社長が全部やらないと回らない会社」
某製造業の会社
地域に根ざしたサービスを展開する企業です。

かつての社内は、どこか“社長依存型”の体質が染みついていました。

商品企画も、サービスの改善も、日常業務の確認も。


すべてに社長が関わらなければ、回らなかったのです。

代表のAさんはこう語ります。
「自分が関与しないと動かない。仕組みじゃなく、
　俺がいるから動いてる。そんな状態でした」

“熱い想い”はあっても、動かない現場
社員がやる気がないわけではありませんでした。
「会社をよくしたい」という想いは、経営陣にも現場にも確かにあった。
でも、バラバラでした。
同じ方向を見ているようで、見ていない。
心の距離が、どこか開いている。
「全員に気持ちはあった。でも、“どう良くするか”が共有されていなかったんです」

○ 売上よりも先に、“関係の質”を変えること
変化が始まったのは、
“対話の場”を設けたことでした。


コーチングスタイルのワークショップを、たった3回。


でも、その中でこんな気づきが生まれました。
・「思っていたより、考え方は近かった」

・「あ、俺たち、同じ方向向けるかもしれない」

経営者と幹部社員が、お互いを“理解し合う関係”に変わっていったのです。

○心理的安全性は、“わかり合おうとする”ことで育つ
この変革のプロセスには、派手な制度変更も、複雑なPDCAもありません。

あったのは、シンプルな「対話」だけ。
・役職を超えて、本音で話せる時間
・考えの違いを、否定せず受け止める空気
・意見を出すのが怖くない、安心感のある場

それが、心理的安全性です。
心理的安全性が高まると、人は自分の言葉で話し始め、動き出します。

そして何より、社長も“手放せる”ようになるのです。

○「数字の話をしなくても、売上が上がり始めた」
興味深いのは、A社長がこう語ったことです。
・「今、売上の話をほとんどしていないんです」

・「でも、社員たちは自分から動き出して、自然と結果につながり始めている」
これはつまり、組織のエネルギーの向きが整うと、
数字は“あとからついてくる”ということ。

売上を上げたいなら、売上を直接追いかけるのではなく、

「信頼」と「対話」の土壌を耕すことが、最も確実な近道なのです。

○経営者の声（代表取締役社長・A社長）
「今では、売上の話をほとんどしなくなりました。

　それでも、社員たちが自然に動き、結果がついてきている。


以前は、“自分が指示しなければ何も進まない”という焦りが常にありましたが、

今は“信じて任せることの価値”を実感しています。」

○幹部社員の声（リーダークラス）
「それまでは、“どうせ聞いてもらえない”と決めつけていたところがありました。

　でも、対話の機会を通じて、社長や他のメンバーが本当に自分の声に耳を
　傾けてくれるのを感じて、
安心して発言できるようになりました。
　今は、“一緒に会社を動かしている”という感覚があります。」

○若手社員の声
「入社当初は、“こういうのは上の人が決めること”と思っていましたが、

　対話の場で自分の考えを聞いてもらえて、“自分もこの組織の一部なんだ”と
　実感できました。

　挑戦することが怖くなくなり、最近は、自分から改善提案を出すようになりました。」

○まとめメッセージ
このようなお声をいただくたび、

“制度を変える”よりも、“人と人との関係性を整える”ことの方が、

何倍も大きな変化を起こすのだと実感しています。

社員が辞めない。自分から動く。リーダーが育つ。

これらは、特別な組織だけの話ではありません。
あなたの組織でも、“対話”と“強みの見える化”から、すべてが変わり始めます。