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コラム

企業の綻び(ほころび)をムダが救う

社員育成

2017年10月19日 / 2018年4月12日更新

経済界を揺るがしている事件が連続して起こっています。
東芝では、不正会計や巨額損失を含む複数の問題で企業存続の危機に瀕しています。日産自動車では、無資格の従業員に新車を検査させていた問題で116万台のリコールにつながっています。神戸製鋼では、納品物のデータ改ざんが発覚し、問題がさらに拡大しそうな雰囲気です。


これらは日本の製造業を代表する大企業で、戦後の日本経済をけん引してきた企業と言えます。このような問題はたまたまこの3社でだけで起こったことなのかと気を揉んでいるところです。実は多くの企業でこのような問題があり、それが表出していないだけなのではないか、だとするといったい何が原因なのでしょうか。


新聞記事には「ガバナンス問題」とあります。ガバナンス問題とは「企業経営が機能不全に陥ること」といえますが、その企業に勤める社員が社内に横たわる雰囲気や空気に押されて何も言えなくなる、とも言い換えることができるのではないでしょうか。


日本経済新聞(10/15朝刊)によると、神戸製鋼の工場では「コスト削減」「納期厳守」などのプレッシャーが現場を追い詰める一方、現場の負担を緩和するような生産システムの導入はほとんどなく、頼みは現場のがんばりだけ、結果として疲弊した現場ではデータの改ざんが繰り返されていたということです。経営層と現場の乖離がいつの間にか広がり、大きな綻びとなっていたということです。


MITのキム教授は、組織が継続して成長し、結果を出し続けるための成功サイクル「組織の成功循環モデル」を提唱しています。結果を出していくためには、そのための行動や思考が必要であり、それを支えるのが関係の質であるという非常にわかりやすいものです。下の図はそれぞれ①→②→③→④→①と見ていけばわかると思いますが、上がバッドサイクル、下がグッドサイクルです。




        ※京橋ファクトリー様のブログから画像を引用させて頂いています。
ただ「コスト削減」「納期厳守」などの結果だけで現場を追い詰めるだけでは、現場は疲弊してバッドサイクルに入っていきます。経営層(マネジメント層)と現場の関係の質を見直す必要があるということでしょう。


ビートたけしさんがインタビューで、ミニマリスト(モノを持たない人)に対して、「文化にはムダが大切、ムダが余裕を生む」と疑問を投げておられていたことを覚えています。企業と文化を一緒にできないかも知れませんが、企業人への警鐘ととらえることはできるのではないでしょうか。


ではどのようなムダを取り入れれば良いのか、今後のブログで考えていきたいと思います。
今回はここまでとさせて頂きます。
続 企業の綻び(ほころび)をムダが救う

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